【正文】 交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。這種態(tài)度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。他經常會受到管理階層其他人的教導，說他應該塑造某種“適當的”管理角色。首先是“管理外套”。 我們首先觀察問題所在。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。他們都成為代名詞病的受害者。他的管理失敗。“他們”是誰？在一個機構不應該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。如果你聽到自己或某些經理使用“他們”這個代名詞，警告信號應該開始閃動。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。我有一個機會注意到有位經理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當地分析他們的工作程序。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。有些字眼或詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險。當告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當的態(tài)度，下面做詳細解釋。不過工作習慣只是冰山的一角，根據了解，增加生產力的挑戰(zhàn)才是工作習慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習慣。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數人領袖群倫的基本理由是他們工作干得好。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。在我們較易追蹤結果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經理人每天都能注意到這種差別。工作人員的表現不一致是很明顯的事，有的人生產力就是比別人高?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。不過否定屬下能憑經驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結果是你使他失望。毫無疑問，有些問題經理人應該親自解決。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。不過我們實在很難茍同經理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。有很多經理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。每回我為一群經理人舉行講習，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經理人的效力。在另一方面，你因為調職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。一個管理良善的企業(yè)，經過好幾代的員工，以及任何一位經理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責任都沒有。別以你判斷別人的基礎來判斷我?！? 事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。有效的管理者，會為事情的結果負起個人的責任。責任一定要隨著管理而停止推諉。每位經理應該接受這句座右銘。哈瑞 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。”企業(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。身為經理，我們有責任發(fā)展這廣泛的智慧力量。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導他們，讓他們各展其才。 首先我們應該觀察一下業(yè)務的成功情況。 對于中外專家的諍諫之言，我們應當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經理人。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。 最近，美國的名管理顧問史蒂芬 在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：一、 授權不夠二、 權責不明以假平等對待卓越的部屬三、 只會采用專制方式的領導四、 把人當做機器五、 誤認金錢與地位是萬能六、 把失敗歸之于制度的限制七、 要求員工受訓，自己卻不進修八、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍九、 把控制視作一種懲罰十、 工作沒有計劃十一、 不能有效利用時間十二、 無法掌握重點與例外原則十三、 治標而不治本十四、 把意見與事實混為一談十五、 只愛聽部屬報喜訊十六、 中文在溝通上帶來的錯誤十七、 把年齡當做能力的指標十八、 一流的工程師就是一流的廠長41 / 41對事務的看法失之主觀葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。海爾集團 張瑞敏目 錄第一章 傳統(tǒng)經理人的迷思…………………………………………………3第二章 領導智商（Leadership IQ）………………………………………17第一節(jié) 更好、更快、更省 …………………………………………………17第二節(jié) 如何成為引爆專家 …………………………………………………22第三節(jié) 群體中的個別差異…………………………………………………25第三章 領導情商（Executive EQ）………………………………………… 28第一節(jié) 緒論：領導能力的劇變…………………………………………… 28第二節(jié) 職場內的情緒——當時和現在……………………………………30第三節(jié) 管理智商如何運作…………………………………………………33第四節(jié) 管理智商的十項特質………………………………………………35講師介紹 余世維博士學歷美國佛州諾瓦大學 公共決策博士美國哈佛大學 企業(yè)管理博士后研究英國牛津大學 國際經濟博士后研究經歷：日本航空公司 臺灣地區(qū)副總經理美爽爽化妝品公司 駐美副總經理泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經理現任：誼聯企業(yè)股份有限公司 副總經理總祿企業(yè)公司 董事高立國際開發(fā)公司 常務董事全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓講師高雄科學技術大學 教授第一章傳統(tǒng)經理人的迷思 美國的企管顧問師威廉（美）彼得E我們必須學會重新塑造自己。成功經理人培訓（衡平信托人力資源部整理）要在當今的世界環(huán)境中保持競爭力，一切機構都必須進行變革，而機構的成員也必須進行深刻的變革。我們需要從根本上改變我們的想法、規(guī)則和行為模式，建立有關我們自己及我們周圍環(huán)境的新理論?！渡羁套兏铩獜母母镏邪l(fā)現領導者》（美）羅伯特奎因當前社會不是一場技術的革命也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命。杜拉克海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經理把脈》的研究報告。 此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專業(yè)人才二、 欠缺新式的生產方法和技術三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準參差不齊六、 非經濟生產型態(tài)的小廠太多七、 會計制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷通路掌握在外商手中十、 法律常識不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。布朗，以他十五年的工作經驗，完成了一本剖析美國經理人的大作——《經理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內的經理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。錯誤1拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。它由哪些基本元素構成？它的真正關鍵為何？ 以下五個元素對任何機構的成功都極具重要性：1． 一種特質或獨特的產品2． 適當的時間3． 足夠的資本4． 人力資源5． 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產全部拿走，可是把組織留給我，五年之內我就能使一切恢復舊觀。你不妨說，管理就是成功之鑰。為了有效地工作，管理必須責任分明。杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經營的。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。 當管理階層發(fā)現本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。當一位經理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。要是你這么做，我勢必會失敗?！卞e誤2未能啟發(fā)工作人員 很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應就變得和牲口一樣。 管理有一項主要目的：使企業(yè)經歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應該成功地發(fā)生功能。如果它會，那表示你沒有善盡當經理的責任。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。我們都知道，如果一個問題相當嚴重，確實需要經理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯絡。我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。你是否聽說過，孩子已經嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預先料到。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。錯誤3只重結果，忽視思想 你無法光憑數字來管理員工，當經理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產力才會增加。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據點，或醫(yī)院內的護理部門，總會有些生產力比別人強的人。同一城市內的每一銷售據點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產品或服務，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現：表現較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習慣，而不成功的人則否。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就分辨出這一點。錯誤4加入錯誤的人群 當一位經理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結。當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些危險信號。應特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應該使用：我們。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產線經理會談。經過一些時間的努力，我們產生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產力的活動。書面文件很快就復印出來，各部門的經理也分頭召集他們的屬下開會。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好?！贝藭r我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經理是致命病菌的主要帶原者。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰。當一位經理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。錯誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產生你期望的反應。 一位經理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準備。成功的經理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。以下是幾個經理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。這個缺點源自于經理人對自身地位的觀點。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在大多數場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。它經常產生反效果，使工作人員覺得這位經理并不確定他已適任工作。其次是群體管理。這種笨拙的