【正文】 些都是出于白藥未來五十年乃至百年基業(yè)的考慮。例如，他對自己充滿信心：“對我來說，最重要的是捕捉當前機會和實現(xiàn)機會的這種快樂；在我們很多企業(yè)老總一起交流時，我覺得他們沒有發(fā)現(xiàn)這些機會，我會偷偷樂”；他做事專注，追求完美，同時對下屬有高度期望：“什么事情，領了，就一定要完成”；他對白藥有著深厚的感情，為此形成了非常理想化的愿景，希望白藥“成為民族中醫(yī)藥發(fā)展的典范”；他有著道德潔癖，從不去夜總會，這在中國的企業(yè)界絕對是個另類。這種領導者對下屬有天然的吸引力，而他們魅力的背后往往是極強的個人使命感。 人格魅力——引來“事業(yè)狂”著名組織行為學家羅特但在云南白藥卻不是這樣，在王明輝周圍，聚集著一批同樣對事業(yè)有著執(zhí)著熱情、敢打敢拼的得力干將，他們組成了一個具有極強執(zhí)行力的高管團隊，協(xié)助王明輝將其戰(zhàn)略設想一一貫徹到位。因為，他已經(jīng)從使命實現(xiàn)的快樂中，獲得了足夠豐厚的精神回報!6 / 33四 用使命感驅(qū)動團隊用使命感驅(qū)動團隊在許多組織中，我們可以看到，領導者具有深厚的使命感，一腔熱血，但下屬卻打著自己的小算盤，正是所謂的“上下兩層皮”。使命感是一個人對某項事業(yè)內(nèi)心深處的心理承諾，它是人類最根本、最強大的動力，它能給人以無窮的能量。正是這些層層遞進、不斷升華的使命感，驅(qū)動王明輝以前瞻性的眼光，不斷洞察先機，制訂出恰當?shù)膽?zhàn)略，并領導團隊，堅定不移地執(zhí)行它們，讓云南白藥煥發(fā)出燦爛的活力?！倍诩せ钤颇习姿庍@個過程中，他對這個企業(yè)的感情也在進一步加深，進而形成對云南白藥品牌更為強烈的使命感?！彼?，當王明輝剛加入云南白藥時，雖然面臨巨大挑戰(zhàn)，但重振云南白藥品牌的使命感和責任感，驅(qū)使他投入了巨大的感情與心血，克服重重困難，勇敢推動改革。由于從小接觸中草藥，王明輝對各類中草藥如數(shù)家珍，而作為云南唯一、全國僅有兩類享有國家保密配方的云南白藥，自王明輝童年時代起，便在他心目中留下了美好而深刻的印象。這種精神有效克服了跛腿制度對白藥發(fā)展的桎梏，最終在西南邊陲締造了新的“白藥傳奇”。無論是王明輝的內(nèi)心表述，還是白藥員工的激情回顧，都指向了這樣一個力量源泉，那就是：王明輝及其白藥管理團隊努力振興民族醫(yī)藥的強烈使命感和責任感!這種使命感，一開始可能直接來自于企業(yè)的生存和發(fā)展壓力或企業(yè)家的榮譽感，隨著白藥日益壯大，又逐漸演變?yōu)檎衽d中藥產(chǎn)業(yè)的責任和使命。然而，這位幾乎沒有任何長期激勵的白藥新老總，卻自討苦吃，帶領團隊踏上了一條艱辛而又光榮的征程。畢竟白藥還沒有到過不下去的境地；更何況他在白藥也沒有任何股份，公司也沒有給他任何長期激勵的計劃和打算。在我們這一代人眼中那么著名的一個品牌，一個可以代表中藥行業(yè)的民族品牌，在十幾歲的孩子中，認知度忽然那么低，令人很吃驚。但他到了云南白藥之后，發(fā)現(xiàn)情況并非如此。4 / 33二 使命成城 ——彌補制度缺陷使命成城：彌補制度缺陷1999 年 5 月，王明輝以昆明制藥集團副總裁的身份出任云南白藥總經(jīng)理。2022 年，云南白藥市值達 323 億元，是生物醫(yī)藥類上市公司的第一位。在過去一段時期里，白藥大股東的“城頭變換大王旗”，也給白藥發(fā)展帶來了不少波動和困惑。作為云南醫(yī)藥的一張名片，云南當?shù)卣畬Π姿幰恢狈浅Ｖ匾暎舱且驗檫^度重視白藥，政府曾多次試圖在白藥集團引入外部股東。而中國上市公司 2022 年 CE0 收入／營業(yè)收入的比例平均為0． 06％，占公司利潤平均為 l％，分別是云南白藥的 l0 倍和 l7 倍。據(jù)云南白藥 2022 年年報，董事長王明輝年薪為 41．71 萬元，黨委書記戚太云 萬元，其余高管年薪則普遍在 40 萬之下。根據(jù)云南白藥 2022 年年報，公司 l4 位高管里，僅持有 21622 股，價值約 147 萬元，僅相當于全部股份的 O．005 ％；而中國上市公司 2022 年高管持股比例平均為 6％，是云南白藥的 l200 倍。例如，美國加利福尼亞公共養(yǎng)老基金的“負責任的公共治理的一般準則”就提出，管理層應該持有股份，以確保管理層的經(jīng)濟利益和股東利益趨于一致，并且使管理層更關注公司長期目標，致力于提高公司長遠業(yè)績。自從 1932 年美國學者貝利和米恩斯提出所有權和經(jīng)營權分離會導致嚴重的公司治理問題以來，不少學者和企業(yè)人士都贊同良好的公司治理是確保公司長治久安的重要保障。3 / 33一 白藥悖論“白藥悖論”如果曾有公司治理專家在 10 年前考察過云南白藥，他一定會對白藥當時的狀況極度失望，并對其今后發(fā)展持高度的懷疑態(tài)度。云南白藥專題 – 精神動力—— 草案聯(lián)系方式：1 / 33目錄說 明 ............................................................................................................................................................ 2一 白藥悖論 ........................................................................................................................................ 3二 使命成城—— 彌補制度缺陷 ........................................................................................................ 4三 王明輝的使命感 ............................................................................................................................ 5四 用使命感驅(qū)動團隊 ........................................................................................................................ 6五 高層團隊的穩(wěn)定性 ........................................................................................................................ 9六 使命感的來源 .............................................................................................................................. 11七 使命感作為一種核心競爭力 ...................................................................................................... 13附錄 A 眾議 ............................................................................................................................................ 152 / 33說明 這篇資料是整理云南白藥網(wǎng)站內(nèi)容而來，文章有數(shù)碑的嫌疑。但我們自己可以鑒別，吸收其中有用的情報。確實，如果單從公司治理來看，云南白藥存在著極為明顯的制度缺失。良好的公司治理機制涉及的內(nèi)容較為廣泛，但都強調(diào)必須賦予管理層以股份，以確保管理層利益和股東利益保持一致。如果用管理層激勵這一指標來檢驗云南白藥的公司治理，我們會發(fā)現(xiàn)白藥在這—方面的表現(xiàn)實在很“糟糕”：一是管理層持股幾乎為零。二是高管工資相對于企業(yè)規(guī)模和盈利極為偏低。這個收入水平僅相當于公司營業(yè)收入的 0．006％、公司利潤的 0．06％。三是從大股東治理來看，云南白藥的遭遇也頗值得同情。紅塔集團、華潤集團、中國醫(yī)藥業(yè)“收購狂人’’郭家學主導的東盛集團等都曾深度介入過白藥控股公司，但又因種種原因退出。然而，就在這樣的跛腿制度下，云南白藥卻在過去 10 年里取得了耀眼的業(yè)績：從 l999 年的 3．77 億元凈資產(chǎn)起步，在沒有任何外部資金注入的情況下，主營業(yè)務收入從 2．32 億元上升至 72 億元，增長 30 倍；凈利潤從 0．34 億元增加到 6 億元，增長 17 倍。與許多治理結構完善的公司相比，這家“先天不足”的公司，在過去 10 年里何以取得更為優(yōu)異的成績?究竟是什么因素，使得白藥人能夠克服制度缺失，創(chuàng)造出如此激動人心的業(yè)績? 一切還需從王明輝接手云南白藥和他這個人說起。此時，昆明制藥集團的規(guī)模和影響均超過云南白藥，是當時云南醫(yī)藥的龍頭老大，但王明輝仍然很興奮，一是可以有自己的舞臺，二是他一直認為云南白藥作為一個非常優(yōu)秀的中藥品牌，更有歷史價值，更具品牌內(nèi)涵，產(chǎn)品也應該更好賣。“那個時候，三十歲以下的人對白藥品牌的認知度極低，十幾歲亥子，基本上已經(jīng)不知道云南白藥了。而且，那是在白藥的老家云南省做的調(diào)研，在全國的影響之低就再不用說了!”當然，面對這樣的困境，王明輝也完全可以像其他國企老總一樣，守著一個穩(wěn)定的業(yè)務攤子，安穩(wěn)度過他的白藥歲月。按照公司治理理論，這時的王明輝如果不謀取個人私利就已經(jīng)算是很不錯的管理者了，遑論創(chuàng)造出卓越的業(yè)績。究竟是什么力量在背后驅(qū)動著王明輝的奮斗精神? 我們研究團隊圍繞這個看似悖論的問題進行了深入調(diào)研。正是這種源于內(nèi)心的強大的使命感和責任感，激發(fā)出白藥團隊所蘊含的強大的創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)精神。5 / 33三 王明輝的使命感王明輝的使命感 在王明輝眼中，云南白藥就代表著家鄉(xiāng)的光榮與驕傲。正如他所說的：“在我們這一代人當中，云南白藥是那么響當當?shù)囊粋€品牌。他曾說過這樣一段話：“云南白藥是中華民族傳統(tǒng)中醫(yī)中藥的典范，它不僅屬于企業(yè)，也不僅屬于云南，更屬于整個中華民族，我們有一份義不容辭的責任和義務。當云南白藥剛度過變革的導入期，又面臨著市場風云變幻所導致的激烈競爭時，他自我加壓，提出了新的思考和奮斗目標：“在激烈的市場競爭當中，中藥企業(yè)該如何應對?作為有著百年悠久歷史的中藥老字號企業(yè)——云南白藥又該如何加強自身的品牌及核心競爭力?”為此，他果斷提出“穩(wěn)中央、突兩翼”的戰(zhàn)略思路，試圖將云南白藥打造成為一個國際品牌，這個品牌既有中醫(yī)藥文化的內(nèi)涵，又是傳統(tǒng)中藥與現(xiàn)代生活完美結合的典范，同時能夠兼容人類最