【正文】 一個問題，并一直關(guān)注工作的進展，直到它們被完成。那么，授權(quán)是什么？授權(quán)不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權(quán)力讓被授權(quán)的人，圍繞部門或上級設(shè)定的工作目標(biāo)進行工作?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第31講授權(quán)的涵義【本講重點】授權(quán)是什么授權(quán)不是什么授權(quán)的障礙【自檢】請你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)力，還有重要一點，在于他是否能夠授權(quán)。只有當(dāng)好一個教練，才能做好一個管理者，對于職業(yè)經(jīng)理尤是。如果在極其繁忙的工作當(dāng)中，在下屬的眾多的輔導(dǎo)需求中，不先解決最影響業(yè)績的那個因素，那么，這種輔導(dǎo)常常是徒勞的、毫無意義的。其他方面，如目標(biāo)客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導(dǎo)，但比較而言，還是“締結(jié)協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導(dǎo)需求應(yīng)當(dāng)是“Close輔導(dǎo)”。B效果最佳；⑤SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法；⑥哪種CLOSE最佳。如果下屬在某個或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識到，并且沒有改善這一不足的強烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導(dǎo)需求。這樣，把他的績效的差距、不足和他的意愿結(jié)合起來，才可以使他的工作績效不斷提高。這是為什么？有一個公式：不足+意愿＝有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識，給他提供辦法也不會采用。有些經(jīng)理在輔導(dǎo)下屬時遇到一個問題，就是下屬并不按要求去做。提示①職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負責(zé)人，一定要參加到新進人員的甄選中，并且要有否決權(quán)；②職業(yè)經(jīng)理甄選應(yīng)聘者的能力和技巧。解決辦法：（1）招聘時盡可能選擇有潛力的員工。而有些下屬這個方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大，對這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題時再進行教練。對不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進行輔導(dǎo)。有時候是直到發(fā)現(xiàn)下屬有些方面已經(jīng)存在嚴重的績效差距，上司才清楚需要在哪些方面做輔導(dǎo)，實際上情況已經(jīng)很緊急，已經(jīng)嚴重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然后對他進行彌補?？梢灾苯佑迷阡N售上。正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo)“既然問題出在締結(jié)協(xié)議的時候，我建議你下次采用優(yōu)缺點法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”。把教練工作定位在下屬需要幫助的工作上，要解決他工作當(dāng)中的問題。經(jīng)理在教練下屬的時候，一定要把關(guān)注的焦點放在一個可以直接運用的事件上。（3）運用的時間要很短。教練工作本身有很顯著的特點：（1）一般都是現(xiàn)場發(fā)生的。肖經(jīng)理怎么辦呢？正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo)就其中某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進行討論。這樣才能真正地協(xié)助下屬提高?！疬@種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。誤區(qū)○一聽下屬說這個客戶擺不平就要親自去擺平。教練要把自己定位在幫助下屬學(xué)習(xí)，而不是替下屬去學(xué)習(xí)。通過演示，下屬對你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來了。如果你的下屬在工作當(dāng)中遇到困難，你都不會演示一下怎么做更好，那你這個職業(yè)經(jīng)理工作起來就會很麻煩，領(lǐng)導(dǎo)下屬就很困難?！景咐靠吹叫±畲螂娫捄螅そ?jīng)理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當(dāng)小李如實說“一般”時，肖經(jīng)理采取兩種方法輔導(dǎo)：（1）直接討論肖經(jīng)理接著問：肖經(jīng)理通過討論，啟發(fā)和引導(dǎo)小李如何拿下這家客戶，學(xué)會處理此類客戶的方法。 教練式經(jīng)理的六個要點不僅中國的傳統(tǒng)，國際上很多企業(yè)也在提倡言傳身教。你認為這個數(shù)據(jù)是否科學(xué)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國際型企業(yè)，還是國內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個觀念：一個企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個教練。第30講做教練式的經(jīng)理【本講重點】教練式經(jīng)理的六個要點教練式經(jīng)理需要注意的兩個問題【自檢】有一個數(shù)據(jù)：工作能力的70%是從工作中得來的。而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長起來的。只有當(dāng)好教練，才能做好一個管理者。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。（2）引導(dǎo)性活動在企業(yè)里，身教就是要起到一個給下屬示范的作用。如果通過言傳身教，你的下屬就會佩服你，就會尊重你，就會服從你的領(lǐng)導(dǎo)。所以言傳身教對員工的成長大有好處。如果業(yè)務(wù)員有一個客戶拿不下來，經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應(yīng)該怎么來做。○逼著下屬學(xué)習(xí)。下屬在工作當(dāng)中會面臨很多的問題，你在給他做教練或者輔導(dǎo)的時候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他的所有問題，或者解決他的很大層面上的問題?！臼吕啃±钕蛐そ?jīng)理報告說：“一個大客戶費了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個客戶已經(jīng)和競爭對手簽了協(xié)議”。認為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。（2）教練是在工作當(dāng)中的。不要拿很長的時間進行輔導(dǎo)，而要將這種行為穿插在你的工作當(dāng)中。如果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導(dǎo)。給小李講市場銷售學(xué)的基本知識。不能直接用在銷售上（間接）下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導(dǎo)，但有時也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時候比較被動。怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬交流和溝通。【忠告】并非下屬不會、不懂、做不好的地方，就是需要輔導(dǎo)的地方。要準確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢，有些下屬對于輔導(dǎo)有非常緊迫的要求，對這類下屬進行輔導(dǎo)很快可以提高績效。教練式經(jīng)理需要注意兩個問題除上述六個要點之外，做教練式經(jīng)理還需要注意兩個問題：在做教練式領(lǐng)導(dǎo)的時候，常會發(fā)現(xiàn)有總也教不會的下屬，就是“朽木不可雕”，大家都很苦惱，不知道該怎么辦。（2）盡量提供良好的工作條件。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員；③職業(yè)經(jīng)理不要認為甄選、招聘是人力資源部的事。即使經(jīng)理很熱情地輔導(dǎo)、建議，下屬也不予重視。作為企業(yè)的中層管理者，對下屬進行輔導(dǎo)的時候，一定要及時發(fā)現(xiàn)下屬的各種意愿，了解他的意愿之后再提供相應(yīng)的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)需求是“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是“不足+意愿”?！咀詸z】在小李的銷售工作中，出現(xiàn)了一些問題，肖經(jīng)理認為小李在大客戶銷售方面的輔導(dǎo)需求可能有：①目標(biāo)客戶甄選；②客戶的接近；③如何讓客戶認知我們產(chǎn)品的品質(zhì)；④如何使Famp?！?jīng)過認真了解，肖經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在小李的這些輔導(dǎo)需求中，最影響小李業(yè)績是在Close（締結(jié)協(xié)議）上，顯然，肖經(jīng)理應(yīng)立即在這方面實行輔導(dǎo)。從肖經(jīng)理的分析中，你得到了什么啟發(fā)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示對銷售的輔導(dǎo)應(yīng)該是首先改善最影響銷售的那個因素，滿足那個輔導(dǎo)需求，只有解決好最影響工作的那個不足，整體的工作業(yè)績才可能有一個大的改善?！颈局v總結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)推崇一個理論：企業(yè)的經(jīng)理人首先應(yīng)該是一個教練。這一講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點和需要注意的一些問題，如果認真領(lǐng)會，一定可以在實踐中收到良好效果。授權(quán)是什么管理的實質(zhì)是通過他人來達成目標(biāo)，這中間牽扯到授權(quán)的問題。【自檢】作為一個職業(yè)經(jīng)理，當(dāng)你的上級委派給你一項工作，有兩種方法可以選擇：第一種做法：認真研究上級交給你的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一個成員。第二種做法：當(dāng)上級分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應(yīng)當(dāng)做什么。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進行。前一種工作方法不能使你與你的下屬在規(guī)劃和實施某項工作時享有共同的決策權(quán)，也不能增強員工的協(xié)作精神以及發(fā)揮主人翁的精神。后一種做法是一種真正的授權(quán)，因為你把管理者的權(quán)力分配給你的下屬，讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權(quán)。所以向下屬授權(quán)就意味著授予權(quán)力。經(jīng)理在向下屬進行授權(quán)的時候，并沒有把應(yīng)該負的最后的責(zé)任也授權(quán)出去，他仍要承擔(dān)最終的責(zé)任。如果超越工作需要的權(quán)力就可能造成濫用職權(quán)，當(dāng)然也不能授權(quán)不足，不能是授權(quán)范圍還不夠完成這項工作?！咀詸z】市場部的史經(jīng)理最近工作繁忙，因為隨著新項目的投產(chǎn)及產(chǎn)品投放市場，他要做許多產(chǎn)品推廣和宣傳促銷的活動，他要親自制定推廣和促銷計劃，安排下屬的每一項工作，并由他去解決在產(chǎn)品推銷及促銷過程中出現(xiàn)的所有問題，一會兒他要解決這個問題、一會兒解決那樣的困難，花費大量的時間和精力，結(jié)果使他疲憊不堪，而且很多工作由于要等他來決定而喪失了機會。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示授權(quán)是工作過量的一個有效解決辦法。這個工作就是授權(quán)的工作。授權(quán)不是什么由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習(xí)慣，整個管理環(huán)境中沒有一個授權(quán)的氛圍，所以經(jīng)常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權(quán)力，但經(jīng)理人又參與到其中，有時不相干的人也橫加干涉，造成了“統(tǒng)而不放”，被授予權(quán)力的人只是一個參與者，不是全程的決策人?！咀詸z】史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。對于這種做法，你是怎么看的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的下屬是全程的決策人，不是參與者。作為企業(yè)的管理者，不是將權(quán)力授予下屬就不管了。【事例】如果史經(jīng)理授權(quán)的同時又沒有規(guī)定相應(yīng)的工作標(biāo)準、決策范圍等，授權(quán)后也不再對下屬實施有效的控制，不通過聽取工作報告等方式來控制、監(jiān)督工作過程，他會讓自己陷入一系列的麻煩中。在授權(quán)的過程中總是擔(dān)心出這樣或那樣的問題，對每一個過程，每一個環(huán)節(jié)進行干涉，導(dǎo)致給下屬的授權(quán)不能達到完全的授權(quán)，在實際的操作當(dāng)中，往往是授予的權(quán)力又被收回。部門的負責(zé)人有很多項職責(zé)，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負責(zé)人就把這部分工作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。向下屬授權(quán)的時候，實際上是圍繞負責(zé)人的職務(wù)，而很多非常重要的權(quán)限是不可替代，是不能授予出去的。授權(quán)的障礙許多經(jīng)理在很多情況下不敢授權(quán),主要是在心態(tài)上對授權(quán)有所顧慮：一種是正面的心態(tài)，擔(dān)心下屬把工作搞砸了，影響整個部門的績效；一種是出于私心，擔(dān)心下屬能力過強，以后在部門中的作用超過自己，威脅到自己的地位?？赡苡陕殑?wù)說明書來規(guī)定，也可能由每一個層面的組織構(gòu)架圖來規(guī)定。在目前中國的企業(yè)中，這兩類授權(quán)常?；煸谝黄穑瑖乐氐刈璧K了企業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。即使有一個很好的制度，已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權(quán)關(guān)系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實際的過程中隨時進行授權(quán)。他們會把自身授權(quán)上的問題都歸罪于公司在制度上的缺陷，這實際上就是推卸作為管理者在授權(quán)上的責(zé)任，特別是自身提高和改進的