【正文】 海爾的理念 ?理念問題解決不了，靠事後檢驗(yàn)不能提高質(zhì)量 ?有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 ?企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本 ?只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場 ?只有淡季思想，沒有淡季市場 ?顧客的難題，就是開發(fā)的課題 ?創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi) ?名牌 =質(zhì)量＋策劃 ?最不容易的事情，就是把公認(rèn)最容易的事情，作對 1000遍 企業(yè)界最忽略的重要議題 ?許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 ?執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。 ?執(zhí)行過程當(dāng)中，一切都會(huì)變得明確起來，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。 執(zhí)行為何不受重視 ? ?因?yàn)椤笀?zhí)行」這個(gè)名詞，聽起來平淡無奇。 ?諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，並讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在於策略本身。 執(zhí)行的重要性（一） ?承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領(lǐng)導(dǎo)人所期望達(dá)成的目標(biāo)」與「組織達(dá)成目標(biāo)能力」之間的落差。 ?如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會(huì)事倍功半。 執(zhí)行的重要性（二） The Discipline of Getting Things Done 沒有執(zhí)行力 ?哪有競爭力 By LARRY BOSSIDY amp。 ◆ 曾任教於哈佛商學(xué)院與西北大學(xué)凱洛格學(xué)院 作者簡介 Steve McAlister 攝 執(zhí)行的意義 ?執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán) ?執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作 ?執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分 領(lǐng)導(dǎo)人的 七大重要行為 執(zhí)行力的 三大基石 改變文化， 讓公司動(dòng)起來 絕不能授權(quán)他人 的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任 執(zhí)行力的三大基石 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 瞭解你的 企業(yè)與員工 瞭解自我 傳授經(jīng)驗(yàn)以 提升員工能力 論功行賞 實(shí)事求是 設(shè)定明確的目標(biāo) 與優(yōu)先順序 後續(xù)追蹤 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ?領(lǐng)導(dǎo)人必須參與 ?唯有公司領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。 ?親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。 ?領(lǐng)導(dǎo)人對此架構(gòu)的參與，表現(xiàn)在任務(wù)的分派與後續(xù)的追蹤上。 ?其次詢問員工要「如何」執(zhí)行，例如，如何達(dá)到業(yè)績，如何降低庫存 ?如何提高品質(zhì) ?如何提高品質(zhì) ? ?第三，為計(jì)畫的進(jìn)展，設(shè)定階段性目標(biāo)，並要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明原則。 ?第四，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)制定應(yīng)變方案。 ?企業(yè)管理的三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)況）。 松下的經(jīng)營訣竅 有人問： 『 請用一句話來概括您的經(jīng)營訣竅 』 松下幸之助： 『 首先要細(xì)心傾聽他人的意見 』 松下的管理技巧 ?聆聽同仁的建議，因?yàn)樗麄円灿泻弥饕狻? ?提出建設(shè)性批評，批評要有理由并找出改進(jìn)方法。 ?如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查。 實(shí)事求是 ?此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實(shí)情的員工。 ?首先，領(lǐng)導(dǎo)人須有務(wù)實(shí)的態(tài)度，然後才能確保所有的對話都展現(xiàn)出實(shí)事求是。 ? 項(xiàng)目不能多的理由： ? 專注於三到四個(gè)重點(diǎn)，才能使企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成效 ? 員工必須清楚了解事情的先後順序 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。 有時(shí)候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。 ?企業(yè)中有不少計(jì)畫，都是因?yàn)椴荒茇瀼蒯崂m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。 後續(xù)追蹤 論功行賞 ?想要員工努力拼出績效，就應(yīng)該要論功行賞。 ?領(lǐng)導(dǎo)人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認(rèn)同，並 成為一種基本的生活態(tài)度 。主管最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。 ?最有效的指點(diǎn)方法是觀察受教者的工作方法，再針對個(gè)人做出適切的指導(dǎo)。這也是可以提升團(tuán)體的能力。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。將無法容忍員工的多元觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。不斷地省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)及改正缺點(diǎn)。 上班族必備？ Q ?IQ（聰明、機(jī)警） ?EQ（情緒管理良好） ?FQ（理財(cái)觀念、預(yù)作安排） ?LQ（領(lǐng)導(dǎo)自己、影響他人） ?TQ（與人團(tuán)隊(duì)合作） ?AQ（面對逆境與挑戰(zhàn)） ?SQ（常保笑顏、與人為善） ?HQ（運(yùn)動(dòng)維持健康） EQ 五大領(lǐng)域 ?認(rèn)識自己的情緒 ?妥善管理自己的情緒 ?自我激勵(lì) ?認(rèn)知他人的情緒 ?圓融的人際關(guān)係 Peter salovey ： 耶魯心理學(xué)家 從信念及行為 改變企業(yè)文化 *改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價(jià)值觀 建立執(zhí)行力的 社會(huì)運(yùn)作機(jī)制 報(bào)酬與績效 連結(jié)起來 展開強(qiáng)力的對話 上行下效 改變文化， 讓公司動(dòng)起來 改變文化，讓公司動(dòng)起來 34 要變革成功 ，坦誠進(jìn)行強(qiáng)力的對話 從信念及行為改變企業(yè)文化 ?光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方案： 要行動(dòng)，才能找到新的思考方式 ?組織的文化，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀。 ?價(jià)值觀指的是基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)。 ?會(huì)影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。 ?只有新的證據(jù)出現(xiàn)時(shí)，而且足以充分證明原有的信念錯(cuò)誤時(shí)，人們才會(huì)改變信念。 ?其實(shí)很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項(xiàng)工作該具備的三到四項(xiàng)的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願(yuàn)採取果斷處理而導(dǎo)致衝突。 如何做到適才適所 ?擺脫個(gè)人好惡 ?許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來的下屬。 ?培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng) ?讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗(yàn)，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導(dǎo)。 ?每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時(shí)，我們往往會(huì)看到一些問題。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調(diào)現(xiàn)場人員執(zhí)行任務(wù)的考驗(yàn)，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗(yàn)可言。真正能使願(yuàn)景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)並長期維繫員工的士氣。 ?處理棘手問題要果決 ?主管無法面對棘手的決策時(shí)，員工也會(huì)看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務(wù) ?透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。因?yàn)樗麄儾恢绾谓虒?dǎo)部屬或是不知如何評斷員工的績效。 ?執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)畫的人員，能依照原定的進(jìn)度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因?yàn)橹魇抡叽蠖鄬⒔裹c(diǎn)放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負(fù)責(zé)過的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 成長的最大瓶頸在於人才 1. 只要還有疑慮 , 寧可暫不錄用 , 繼續(xù)尋找千里馬 2. 當(dāng)你感受到需要改革人事時(shí) , 趕快採取行動(dòng) 3. 讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機(jī) , 而不是讓他們?nèi)ソ鉀Q公司最嚴(yán)重的問題 要求嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) , 但不無情 . 為追求卓越而追求卓越 , 是一種道德規(guī)範(fàn) 普克定律 (Packard’s law): 當(dāng)一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時(shí) , 就不可能成為一家卓越的公司 . 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應(yīng)徵者的資料時(shí)，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務(wù)困難度如何 ?是否有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，共同完成任務(wù) ? ?許多公司的評量方式缺點(diǎn)之一，就是無法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。 ?完成任務(wù)的過程，是否同時(shí)厚實(shí)公司的實(shí)力及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，並賦與他們成長的空間。 M e a s u ra b le 可以衡量 目標(biāo)要能夠清楚衡量，即使不能量化，至少也要從品質(zhì)上來衡量，將主觀減到最低。 R e le v a n t 有關(guān)聯(lián)性 個(gè)人目標(biāo)與上級主管的目標(biāo)應(yīng)有明確的關(guān)聯(lián)，最終要與公司目標(biāo)相結(jié)合。 D S C A D S C A D S C A P C A D P C A D SD