【正文】 管理層5控制表是顯示出七個(gè)點(diǎn)出現(xiàn)平均值的同一側(cè)，我們應(yīng)該怎樣做？A、 什么也不做，因?yàn)檫@個(gè)不是問(wèn)題B、 告知客戶C、 調(diào)查和找到一個(gè)可歸屬的原因D、 這正是七點(diǎn)法則，可被忽視5四個(gè)部門(mén)要為項(xiàng)目提交可交付成果。采購(gòu)管理計(jì)劃c.根據(jù)組織的項(xiàng)目管理方法，轉(zhuǎn)包合同部門(mén)會(huì)通知你在開(kāi)始采購(gòu)前，你必須制定以下哪一份文件？a.A、 團(tuán)隊(duì)B、 公司C、 客戶D、 上述所有5為了減輕項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員日益增強(qiáng)的壓力，你決定在每一次項(xiàng)目現(xiàn)狀會(huì)議中安排動(dòng)力瑜伽訓(xùn)練。5在項(xiàng)目中，引起沖突最頻繁的是：A、 資源和個(gè)性B、 成本和過(guò)程程序C、 進(jìn)度和項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)D、 個(gè)性和技術(shù)性意見(jiàn)5某項(xiàng)目最近的績(jī)效狀態(tài)報(bào)告了下面情況：EV=500，AC=600，PV=700。你需要這些信息是為了什么：50、意味著：A、 超支B、 進(jìn)度提前C、 你僅僅按照原定計(jì)劃速度的15%來(lái)進(jìn)展工作D、 你僅僅進(jìn)展了原定計(jì)劃的85%5項(xiàng)目計(jì)劃業(yè)已制定，項(xiàng)目結(jié)束日期已經(jīng)確定，顧客后來(lái)要求將附加的工作包括在項(xiàng)目中，但顧客不會(huì)重新談判結(jié)束日期，成本不成問(wèn)題。這經(jīng)常是因?yàn)樵诂F(xiàn)有協(xié)議中增加了對(duì)項(xiàng)目范圍的要求，較為適當(dāng)?shù)男袆?dòng)過(guò)程為何? A．拒絕接受合同，并要求支付迄今為止的帳單 B．要求買(mǎi)方放棄賠償 C．結(jié)束已完成的合同，開(kāi)始新合同D．解決索賠和糾紛4WBS帳目編碼使得團(tuán)隊(duì)成員能夠：A、 識(shí)別單個(gè)的WBS事件B、 監(jiān)控項(xiàng)目成本C、 定義項(xiàng)目范圍D、 使用項(xiàng)目管理軟件4項(xiàng)目可能出現(xiàn)大量的不同的工作結(jié)果。確定這個(gè)事件將對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度造成的影響的過(guò)程成為風(fēng)險(xiǎn) A、 識(shí)別B、 緩解C、 模擬D、 評(píng)估4由于延誤，關(guān)鍵資源被重新分配，而不再能提供，您首先應(yīng)設(shè)法做什么？A．用經(jīng)驗(yàn)較少的資源替代這一資源B．與部門(mén)經(jīng)理就該資源進(jìn)行磋商C．向外部承包商采購(gòu)類似資源D．將此問(wèn)題提交上級(jí)管理部門(mén)4項(xiàng)目收尾過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)是：A、 發(fā)布狀態(tài)報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估B、 發(fā)布項(xiàng)目正式完成信息C、 監(jiān)控特定的項(xiàng)目結(jié)果，確定是否它們遵守相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D、 轉(zhuǎn)移所有的記錄給項(xiàng)目所有者4客戶在接受項(xiàng)目設(shè)計(jì)之后要求做出的范圍變更，對(duì)項(xiàng)目的若干部分產(chǎn)生潛在影響。一個(gè)自動(dòng)化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)d.一套有關(guān)產(chǎn)品的適用的技能與知識(shí)b.你是你們公司投產(chǎn)的一個(gè)新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理。確定是否需要更新預(yù)算3如果存在溝通障礙，可能影響：A、 將會(huì)按時(shí)去完成的項(xiàng)目B、 將被提高的信任C、 將發(fā)生的沖突D、 讓人滿意的高級(jí)管理3項(xiàng)目計(jì)劃業(yè)已制定，項(xiàng)目結(jié)束日期已經(jīng)確定，顧客后來(lái)要求將附加的工作包括在項(xiàng)目中，但顧客不會(huì)重新談判結(jié)束日期，成本不成問(wèn)題。定義成本基準(zhǔn)計(jì)劃變更的程序c.你決定建立一個(gè)成本變更控制系統(tǒng)來(lái)：a.如果項(xiàng)目要求有所變化，你可以在每個(gè)財(cái)政年度末得到追加的資金。包括一些限制項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的選擇范圍的因素d.基于應(yīng)吸收的教訓(xùn)b.因此，你假設(shè)了一個(gè)開(kāi)始日期。你已經(jīng)確定聘用一位對(duì)項(xiàng)目至關(guān)重要的專家，她的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于項(xiàng)目的成功將會(huì)有極其大的價(jià)值。他需要這些信息決定是否對(duì)主要建設(shè)項(xiàng)目提高預(yù)算或是降低預(yù)算。盡管項(xiàng)目在預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃范圍內(nèi)，但客戶因設(shè)施與預(yù)期不符，提出異議而扣除10%的最終費(fèi)用。D．任何在其發(fā)生之前不能預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。B．在項(xiàng)目開(kāi)始階段并沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)但在其發(fā)生之前能預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。在此項(xiàng)目完成的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)把所有的項(xiàng)目信息形成文檔并存檔。你的掙值計(jì)算顯示項(xiàng)目將會(huì)按時(shí)完成，并且低于預(yù)算$200，000。項(xiàng)目的估算成本是$1，000，000。以下何種是以后預(yù)防發(fā)生這一問(wèn)題的最佳行動(dòng)? A．為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃增加應(yīng)急措施 B．查明風(fēng)險(xiǎn)和列入緩解方案 C．為備份地址作出預(yù)算和開(kāi)發(fā)修復(fù)程序 D．打破進(jìn)度計(jì)劃，將之縮短兩天2項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、時(shí)間和成本，可以起到最大程度的影響，是在項(xiàng)目的哪個(gè)階段？A、 概念階段B、 計(jì)劃制定階段C、 執(zhí)行階段D、 收尾階段2你的項(xiàng)目由于團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后，在沖突解決之后，為了使得項(xiàng)目趕上進(jìn)度，你應(yīng)該考慮：A、 趕工B、 執(zhí)行資源平衡C、 執(zhí)行相反的資源分配進(jìn)度安排D、 利用具有決定性的資源2用來(lái)預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工成本的衡量方式是：A、 CPIB、 SPIC、 EVD、 AC24. 在執(zhí)行過(guò)程中，為項(xiàng)目班子增加資源。丟失了所有源代碼，而且沒(méi)有任何備份數(shù)據(jù)。在這個(gè)項(xiàng)目中存在多少條溝通的渠道：A、5B、15C、25D、451項(xiàng)目中管理的角色是為了：A、 幫助計(jì)劃活動(dòng)B、 幫助阻止項(xiàng)目目標(biāo)的變更C、 討論技術(shù)性問(wèn)題D、 幫助把項(xiàng)目計(jì)劃收集在一起1關(guān)鍵路徑在哪個(gè)項(xiàng)目管理工具中被顯示：A、 WBSB、 網(wǎng)絡(luò)圖C、 項(xiàng)目控制計(jì)劃D、 項(xiàng)目章程1在項(xiàng)目的哪個(gè)階段，需要進(jìn)行量級(jí)估算？A、 計(jì)劃編制B、 收尾C、 執(zhí)行D、 啟動(dòng)1下面哪項(xiàng)是質(zhì)量的一致性成本：A、 返工B、 質(zhì)量計(jì)劃編制C、 廢棄D、 擔(dān)保費(fèi)用1在首次會(huì)議上，項(xiàng)目經(jīng)理向班子成員展示項(xiàng)目的前景和任務(wù)，并且激勵(lì)他們，支持這一前景和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，這是哪一類領(lǐng)導(dǎo)才能的實(shí)例? A．等級(jí)制度 B．權(quán)威性 C．個(gè)人魅力 D．聯(lián)想性 Associative1對(duì)于非關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該做些什么？A、 忽視它們，因?yàn)樗鼈兎顷P(guān)鍵，不足以被包含在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)制定中B、 文擋記錄他們，并且在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中再次回顧C(jī)、 忽視它們，在你的應(yīng)急計(jì)劃中，他們已經(jīng)被關(guān)注D、 把它們形成文檔記錄，可以把他們提供給客戶您是一個(gè)包括重大軟件分解目的長(zhǎng)期復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）模板D、掙值管理報(bào)告 復(fù)雜的項(xiàng)目中，包含跨專業(yè)的勞動(dòng)，可以通過(guò)下面的途徑最有效的被管理：A、 多重榜樣的項(xiàng)目經(jīng)理B、 職能型組織C、 強(qiáng)矩陣組織D、 強(qiáng)有力的傳統(tǒng)型經(jīng)理 用帕累托方法分析原因，以及流程圖這些工具被用在質(zhì)量管理的哪個(gè)方面：A、 控制B、 檢驗(yàn)C、 計(jì)劃D、 核實(shí) 在合同收尾的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要文檔記錄：A、 正式驗(yàn)收B、 工作描述C、 償付進(jìn)度D、 變更控制程序 與職能性團(tuán)隊(duì)相比，矩陣型團(tuán)隊(duì)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是：A、 項(xiàng)目經(jīng)理能更大的控制資源B、 項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛腥康氖跈?quán)C、 溝通更容易D、 報(bào)告更容易整合管理的一個(gè)主要需求，就是需要維持績(jī)效監(jiān)控基準(zhǔn)計(jì)劃的 A、 最優(yōu)化B、 完整C、 綜合D、 差異項(xiàng)目計(jì)劃是：A、 一份MS項(xiàng)目進(jìn)度B、 一份甘特圖C、 一份正式的、批復(fù)的文檔D、 項(xiàng)目績(jī)效監(jiān)控基準(zhǔn)計(jì)劃通過(guò)分析何種順序的活動(dòng)擁有最少的進(jìn)度彈性，從而預(yù)測(cè)項(xiàng)目的工期。這些信息將成為以下哪一個(gè)的組成部分？ A、賬目表B、這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)包含所有項(xiàng)目數(shù)據(jù)的在線數(shù)據(jù)庫(kù)。 項(xiàng)目管理模擬試題 項(xiàng)目進(jìn)度完工日期將會(huì)改變，因?yàn)锳、 關(guān)鍵路徑被壓縮B、 應(yīng)急不可以再被使用C、 沒(méi)有浮動(dòng)時(shí)間可以使用D、 項(xiàng)目資源被減少 你正在為全國(guó)動(dòng)物明星管理工程建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）,這個(gè)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）有15個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。項(xiàng)目管理辦公室將采用一個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。你要收集每個(gè)項(xiàng)目的所有工作組成部分的描述。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）詞典C這種計(jì)劃是：A、 優(yōu)先日程圖表法B、 工作分解結(jié)構(gòu)C、 關(guān)鍵路徑技術(shù)D、 流程表計(jì)劃六年后獲得$100，000的現(xiàn)值是：A、 US$184,056B、 US$247,810C、 US$302,258D、 數(shù)據(jù)不足1在一個(gè)弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力經(jīng)常被描述為：A、 有限的或沒(méi)有B、 有限的C、 適度的達(dá)到很高D、 高到幾乎全部1最好的沖突解決技術(shù)，是 方法：A、 問(wèn)題解決B、 妥協(xié)C、 磨合D、 強(qiáng)加1一個(gè)項(xiàng)目中包含10個(gè)人，所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間需要溝通。在軟件交貨前兩天，計(jì)算機(jī)中心被徹底破壞。這導(dǎo)致六個(gè)月的努力付諸東流。這對(duì)項(xiàng)目將產(chǎn)生什么影響? A．影響無(wú)法確定 B．項(xiàng)目期限將縮短 C．將需要