【正文】 顧問(wèn)有限公司， 20020918， 作者: 菲利普寶潔公司通過(guò)嘗試實(shí)施分銷商一體化管理系統(tǒng)(IDS)，對(duì)分銷商內(nèi)部的合理分工進(jìn)行指導(dǎo)，該系統(tǒng)主要通過(guò)分銷商運(yùn)作經(jīng)理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長(zhǎng)、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級(jí)明確的職責(zé)和業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)保證渠道的暢通和高效運(yùn)行。寶潔公司善于利用信息共享來(lái)協(xié)調(diào)各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級(jí)分銷商之間，而且在同級(jí)的分銷商之間也鼓勵(lì)充分實(shí)現(xiàn)信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導(dǎo)致的沖突。分銷商覆蓋服務(wù)費(fèi)=A% 分銷商所有覆蓋人員獎(jiǎng)金基數(shù)總額覆蓋服務(wù)水平((CPL)，其中A%=270%，是一個(gè)固定比率，由寶潔公司每一個(gè)階段根據(jù)市場(chǎng)情況而定，CSF系統(tǒng)可以有效激勵(lì)分銷商，同時(shí)簡(jiǎn)化了相關(guān)的管理并使對(duì)分銷商日常運(yùn)作管理標(biāo)準(zhǔn)化，這對(duì)解決水平渠道沖突起到了重要的作用。 　　。比如，在對(duì)大的零售商的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對(duì)各分銷商的區(qū)域權(quán)力進(jìn)行明確劃分，其他分銷商不得干涉。寶潔公司憑借其強(qiáng)大的渠道權(quán)力和影響力，較好地運(yùn)用了渠道沖突管理中利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，在渠道的各成員之間進(jìn)行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他所采取的具體措施主要有： 　　。 　　(三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。寶潔公司不僅注重精選有實(shí)力的經(jīng)銷商以形成合理的渠道結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場(chǎng)代表，負(fù)責(zé)其工資獎(jiǎng)金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場(chǎng)的一定費(fèi)用。這也是寶潔公司在成熟市場(chǎng)中運(yùn)用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對(duì)接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)摹岸说蕉恕钡闹苯雍献鳌?　　。對(duì)于新的經(jīng)銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬(wàn)元的資產(chǎn)抵押及不低于400萬(wàn)元的流動(dòng)資金，并采用公開(kāi)招標(biāo)的形式選擇經(jīng)銷商。 　　。這項(xiàng)措施是基于寶潔公司強(qiáng)大的渠道權(quán)力優(yōu)勢(shì)，要求經(jīng)銷商必須獨(dú)立經(jīng)營(yíng)寶潔公司的產(chǎn)品、獨(dú)立設(shè)置賬戶、獨(dú)立進(jìn)行資金運(yùn)作、業(yè)務(wù)員獨(dú)立辦公、寶潔公司的產(chǎn)品擁有獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)等硬性規(guī)定，使經(jīng)銷商只能夠?qū)Ｒ唤?jīng)營(yíng)。這樣，必然大大地分散分銷商運(yùn)作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)荣Y源。但經(jīng)銷商卻更傾向于經(jīng)營(yíng)毛利率更高的短期盈利產(chǎn)品，特別是一些區(qū)域分銷商大多采用多品牌經(jīng)營(yíng)，他們通過(guò)代理其他品牌的產(chǎn)品來(lái)增加其盈利的途徑。從垂直渠道關(guān)系來(lái)看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標(biāo)差異。大店則根據(jù)他的庫(kù)存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動(dòng)頻率等綜合指標(biāo)來(lái)考慮確定合適的拜訪頻率。大店則按嚴(yán)格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經(jīng)營(yíng)的歷史背景和目前的經(jīng)營(yíng)狀況，按比例將每一家商店劃給某一個(gè)具體分銷商，同時(shí)其他分銷商不得介入。 　　其次，寶潔公司在營(yíng)銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過(guò)供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。同時(shí)，寶潔公司對(duì)大店和小店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了準(zhǔn)確且互補(bǔ)的定位：小店的優(yōu)勢(shì)在于極大地方便消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購(gòu)買，經(jīng)營(yíng)品種相對(duì)集中，以暢銷規(guī)格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，基本上都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)。 　　首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進(jìn)行分類管理，以便充分發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢(shì)。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，這種行業(yè)消費(fèi)者的購(gòu)買具有不同于其他行業(yè)的一些特點(diǎn)，最明顯的是購(gòu)買者的購(gòu)買行為具有沖動(dòng)性和習(xí)慣性的購(gòu)買特征，而且消費(fèi)者購(gòu)買選擇的品牌忠誠(chéng)度不高。寶潔公司渠道沖突管理分析 　　 　　寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來(lái)分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運(yùn)作和成功經(jīng)驗(yàn)。 　　(一)寶潔公司的多渠道沖突管理。對(duì)于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營(yíng)銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的手里，使消費(fèi)者能夠方便地隨時(shí)買到。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、連鎖店、平價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)、食雜店、國(guó)際連鎖店及價(jià)格俱樂(lè)部等。大店都基本上具有50%以上的利潤(rùn)來(lái)源，大店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場(chǎng)所，大店中良好的店內(nèi)設(shè)計(jì)和形象展示是配合寶潔公司強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)的最有力的銷售工具。在供貨管理上，小店供應(yīng)價(jià)可高于批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)貨價(jià)，一般以廠價(jià)加5%為宜，100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務(wù)。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣盡為目標(biāo)。 　　(二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。寶潔公司希望通過(guò)銷售終端來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，通過(guò)廣告攻勢(shì)建立強(qiáng)大的品牌力，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的高度認(rèn)同，再配以營(yíng)銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量。可以看到，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多個(gè)品牌的產(chǎn)品。面對(duì)這種目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為沖突的現(xiàn)實(shí)，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決其營(yíng)銷渠道沖突，他們采取的具體方法是： 　　。以此確保寶潔公司要求經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的財(cái)力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經(jīng)營(yíng)與寶潔公司存在競(jìng)爭(zhēng)的品牌產(chǎn)品。寶潔公司在全國(guó)各地精選具有一定規(guī)模、財(cái)務(wù)能力、商譽(yù)、銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)能力、運(yùn)輸能力和客戶關(guān)系的經(jīng)銷商，特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的客戶關(guān)系的深度和廣度，以及他對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力。這種對(duì)經(jīng)銷商的嚴(yán)格挑選標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)的合理分工，以避免因經(jīng)營(yíng)職能重復(fù)而造成的資源浪費(fèi)，最大限度地降低渠道成本。這是指不經(jīng)過(guò)任何中間經(jīng)銷商，把寶潔公司的產(chǎn)品直接進(jìn)入到銷售終端的一種渠道安排。　。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵(lì)制度，協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理。在企業(yè)拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，要從水平方向拓展渠道，針對(duì)分銷商的競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的，同時(shí)，渠道分銷商之間也會(huì)頻繁發(fā)生沖突和競(jìng)爭(zhēng)。寶潔公司重視對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理，這樣既可以維持寶潔公司在經(jīng)銷商選擇上所一貫堅(jiān)持的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷