【正文】 審計(jì) 參與子公司總經(jīng)理的任用與考核 ?生鐵公司 模式選擇 財(cái)務(wù)型管控 31 財(cái)務(wù)型管控中的管控要點(diǎn)：六大職能管控線 …………… 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 投資管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 審計(jì)管控體系 人力資源管控體系 信息管控體系 32 在六條管控線上，分別對(duì)環(huán)洲鋼業(yè)與生鐵公司之間的權(quán)限界面進(jìn)行劃分 ? 投資管控體系的權(quán)限劃分； ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系的權(quán)限劃分； ? 財(cái)務(wù)管控體系的權(quán)限劃分； ? 審計(jì)管控體系的權(quán)限劃分； ? 人力資源管控體系的權(quán)限劃分； ? 信息管控體系的權(quán)限劃分。 預(yù)警管理 23 管控體系的落地：建立核心的九大管控制度與流程 戰(zhàn)略 投資 計(jì)劃 業(yè)績(jī)監(jiān)控 人事管理 資金 協(xié)調(diào) 資源共享 共享服務(wù) 服務(wù)為主導(dǎo) 的業(yè)務(wù)流程 管理為主導(dǎo) 的業(yè)務(wù)流程 24 第二部分：環(huán)洲鋼業(yè)的管控體系 25 中捷集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)框架 財(cái)務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作性管控 第一層： 中捷控股集團(tuán) 工業(yè)城、森鼎園林 星海廣告、博勝機(jī)械 環(huán)洲鋼業(yè) 中捷廚衛(wèi) 環(huán)洲鋼業(yè) —— 第二層： 控股子公司 環(huán)洲鋼業(yè) 江蘇生鐵公司 —— 中捷廚衛(wèi) 德麗寶公司 —— 佛山子公司 環(huán)洲鋼業(yè) 生鐵公司 —— —— 26 對(duì)兩級(jí)管控的正確理解 中捷集團(tuán) 一級(jí)子公司 二級(jí)子公司 第一層管控 第二層管控 共同點(diǎn) ?管控的內(nèi)涵 ?管控的職能范圍 差異點(diǎn) ?母公司多元化的程度不同 ?管控的跨度不同 ?管控的職能深度不同 ?母公司功能差異 復(fù)雜 簡(jiǎn)易 27 ? 母子公司管控體系設(shè)計(jì)的基本考慮是現(xiàn)實(shí)性、操作性和可拓展性，重點(diǎn)是強(qiáng)化總公司對(duì)子公司監(jiān)督控制，強(qiáng)化戰(zhàn)略計(jì)劃管理、強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)管理，強(qiáng)化投融資管理功能 ? 在整個(gè)體系中強(qiáng)調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同。 需要說(shuō)明的是：對(duì)于由若干個(gè)子公司組成的集團(tuán)，母公司對(duì)不同情況的子公司在權(quán)限控制上應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。對(duì)于某一特定時(shí)期的某一母子公司體系，由于 “ 規(guī)模效應(yīng) ” 和 “ 專(zhuān)業(yè)化效率 ”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的 “ 集權(quán)程度 ” 與母子公司系統(tǒng)的總體 “ 財(cái)富 ” 或 “ 利潤(rùn) ” 存在下圖所示的關(guān)系： 母子公司的總財(cái)富或利潤(rùn) 母子公司管理的集權(quán)度 即：一開(kāi)始隨著集權(quán)度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務(wù)、融資等領(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)，同時(shí)，更加集中的采購(gòu)或銷(xiāo)售將有助于享受 “ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ” 的利益。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。 ?母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過(guò)協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦?shí)行實(shí)際控制的公司。1 上海華彩管理咨詢(xún)有限公司 二零零六年六月 機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 環(huán)洲鋼業(yè) 財(cái)務(wù)型管控體系制度平臺(tái)構(gòu)建方案 2 第一部分：對(duì)母子公司管控的正確理解 3 關(guān)于母子公司管控的說(shuō)明 ?子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念。 ?子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過(guò)協(xié)議方式受到另一公司實(shí)際控制的公司。 ?母公司對(duì)子公司取得控股權(quán)的方法： –直接或間接擁有另一個(gè)公司 50%以上的股權(quán) –通過(guò)訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下 4 母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問(wèn)題 ? 子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去 ? 總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn) ? 資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng) ? 子公司的信息不對(duì)稱(chēng)，使得我們的管理成為騷擾 ? 決策受牽制，感覺(jué)管理上放不開(kāi) ? 集團(tuán)的資源沒(méi)法共享 ? 沒(méi)法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜 ? 感覺(jué)總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠 對(duì)于母公司總部而言 對(duì)于子公司而言 5 管控平臺(tái)的價(jià)值 ? 第一層次 獲得更高的回報(bào)或燙平周期波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn) ? 第二層次 積累獨(dú)特的適合集團(tuán)公司管理的資源 ? 第三層次 獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì) ? 第四層次 獲得戰(zhàn)略控制力 ? 第五層次 獲得制度和流程的優(yōu)勢(shì) 低 高 6 母子公司管控的目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤(rùn)最大化 ? 母子公司管控的目標(biāo)是追求合并報(bào)表后母子公司系統(tǒng)的 “ 戰(zhàn)略協(xié)同 ” 或 “ 利潤(rùn)最大化 ” 。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響（如：各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力不斷削弱）將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消 “ 規(guī)?；?和 “ 專(zhuān)業(yè)分工 ” 所帶來(lái)的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對(duì)財(cái)富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。 7 母子公司管控的難題來(lái)源 ? 多元化 ? 跨地域 ? 高速度 ? 是當(dāng)今母子公司管控問(wèn)題的關(guān)鍵難題 投資與產(chǎn)業(yè)組合管理 分層次 協(xié)同管理 內(nèi)部控制 8 公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問(wèn)題 退出性產(chǎn)業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè) 準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略 性產(chǎn)業(yè) 財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè) 9 母子公司管控體系框架 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 管理 評(píng)估 激勵(lì) 子公司 子公司 跨行業(yè) 跨地域 高速度 組織能力缺位 資源攤薄 缺乏機(jī)制 跨管理模式 投資與產(chǎn)業(yè)組合管理 分層次 協(xié)同管理 管理模式及制度 內(nèi)部控制 界面劃分及控制 戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 管控平臺(tái) 10 總部的核心職能定位 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 ? 制定并執(zhí)行總部發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ? 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核 ? 重大投資決策 ? 內(nèi)外部資源管理與配置 ? 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理 ? 制定總部的政策和標(biāo)準(zhǔn) ? 培育總部 /業(yè)務(wù)板塊核心能力 ? 變革管理 ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 政策風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 資金協(xié)調(diào) ? 品牌協(xié)調(diào) ? 關(guān)系協(xié)調(diào) ? 人力資源 ? 財(cái)務(wù) ? 信息系統(tǒng) ? 行政 解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力 解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量 解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率 解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化 11 下屬公司的核心職能定位 定位 核心職能 下屬 公司 ?業(yè)務(wù)運(yùn)作層 ?利潤(rùn)分解指標(biāo)考核 ?成本中心 /考核 業(yè)務(wù)運(yùn)作 ?執(zhí)行本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ?落實(shí)日常運(yùn)營(yíng) ?進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持 ?優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本 ?確保運(yùn)營(yíng)安全 ?保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定 12 管控核心原則的建立 抓兩頭，帶中間 戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算 過(guò)程下放 審計(jì)，稽核 ? 更好的產(chǎn)業(yè)分析 ? 更好的管控手法 ? 更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合 ? 更好的預(yù)測(cè) ? 更好的管控與激勵(lì) ?評(píng)級(jí) ?公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字 ?設(shè)計(jì)標(biāo)竿 ?多種調(diào)查手段 ?中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立 ? 制度化 ? 流程化 ? 專(zhuān)業(yè)化 13 華彩咨詢(xún)母子公司管控運(yùn)作模型－－ 11442模型 母公司協(xié)同管理 一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng) 四條線 四個(gè)組織 兩個(gè)管理 總部功能 事業(yè)部功能 子公司功能 玻璃墻 風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng) 管理模式接軌 信息通暢 權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備 風(fēng)險(xiǎn)顯形化 風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制 公司內(nèi)外部治理線 職能線 總裁議事規(guī)則線 監(jiān)控線 四個(gè)組織 兩個(gè)管理 管理中心 推模小組 績(jī)效管理 預(yù)警管理 審計(jì)與稽核小組 職能派駐 集團(tuán)型戰(zhàn)略 14 玻璃墻 基于戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái) 通過(guò)信息管理與報(bào)告體系建立信息流 通過(guò)流程管理控制點(diǎn) 通過(guò)信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱(chēng) 15 風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng) 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng) 災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 貨幣 利率 流動(dòng)性 結(jié)算 再投資 信用 雙邊關(guān)系 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險(xiǎn) 管理欺詐 雇員欺詐 非法行為 無(wú)授權(quán)使用商譽(yù) 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力 限制 表現(xiàn)激勵(lì) 溝通 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) 客戶(hù)滿(mǎn)意 人力資源 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 效率 能力 表現(xiàn)差異 循環(huán)時(shí)間 資源 商品定價(jià) 過(guò)失或損失 符合性 業(yè)務(wù)中斷 健康和安全 環(huán)境 產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕 流程風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)運(yùn) 價(jià)格 合同投入衡量