【正文】 健康指標(biāo) 月度 20％ 策劃部 銷售費用 異常指標(biāo) 月度 25% 財務(wù)部 產(chǎn)成品庫存 異常指標(biāo) 月度 15％ 財務(wù)部 收入中心考核 的要點在于： 在既定銷貨成本及相關(guān)費用之下，使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益 沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－成本中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標(biāo) 月度 40％ 財務(wù)部 訂單履約率 生命指標(biāo) 月度 30％ 財務(wù)部 質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率） 生命指標(biāo) 月度 30％ 策劃部 重點產(chǎn)品生產(chǎn) 健康指標(biāo) 月度 20％ 策劃部 金屬虧損 異常指標(biāo) 月度 20% 財務(wù)部 成本中心考核的特征在于： 只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)決策，以達(dá)成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權(quán)決定產(chǎn)品售價及生產(chǎn)量之多寡 有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－利潤中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 利潤 生命指標(biāo) 月度 100％ 財務(wù)部 技術(shù)進(jìn)步項目 健康指標(biāo) 月度 技術(shù)質(zhì)量務(wù)部 貨款回收率 異常指標(biāo) 月度 20% 財務(wù)部 利潤中心考核的特征在于： 如果利潤中心無法使資金應(yīng)用達(dá)到預(yù)期效率，如果有過多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財務(wù)營運時，必須有利息負(fù)擔(dān) 技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點，－費用中心 考核指標(biāo) 計算方法 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務(wù)完成情況 生命指標(biāo) 季度 40％ 技術(shù)質(zhì)量部 新產(chǎn)品銷售收入 生命指標(biāo) 季度 60％ 財務(wù)部 技術(shù)文檔整理的有效性 健康指標(biāo) 季度 20% 領(lǐng)導(dǎo)小組 重要任務(wù)完成情況 健康指標(biāo) 季度 20％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 預(yù)算費用執(zhí)行準(zhǔn)確率 異常指標(biāo) 季度 20% 財務(wù)部 費用中心考核的特征在于： 要求部門能有效使用各項費用以達(dá)到費用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項任務(wù)。 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向 目前的經(jīng)營責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo) 向： 原因： 工廠產(chǎn)量占浮動工資的 30%，內(nèi)部利潤占浮動工資的 20－ 25％，由于內(nèi)部利潤＝產(chǎn)量 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－成本，產(chǎn)量對于收入影響作用最大； 弊端： 即使沒有訂單也會生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓； 對客戶最重要的東西關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：交貨期、質(zhì)量 訂單導(dǎo)向的經(jīng)營責(zé)任制考核： 改革方向： 嚴(yán)格劃分成本、利潤、收入、費用中心； 工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題； 前提： 流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計劃和市場預(yù)測 ； 實施方案： 取消產(chǎn)量考核指標(biāo)，增加訂單履約率指標(biāo)； 改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標(biāo)是什么和如何計算！ 部門將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解直到崗位。 ? 缺點： 1. 科學(xué)的個人考核方案制定工程浩大； 2. 開始實施階段會有阻力。 ? 缺點： 1. 最致命的缺陷是個人沒有考核，導(dǎo)致二級單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵； 2. 部門考核指標(biāo)本身尚待改進(jìn)； 3. 每個部門都進(jìn)行月度考核不必要而且時間成本太高； 4. 考核指標(biāo)導(dǎo)向不明確，員工不了解考核指標(biāo)。 報酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬，制造部部長年薪 89萬，技術(shù)骨干年薪 46萬，普通員工年薪 。 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－ 5年實施計劃 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介 — 海亮集團(tuán) 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時代的國際化人才 人力資源體系 招聘與錄用： 招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點。合同期滿前 2個月，對被聘用者組織考評。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進(jìn)行面試。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材； ?加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會。 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運輸公司，共 8564人 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年男（ 5660歲） 178男（ 55歲） 89男（ 54歲） 79男（ 53歲） 94男（ 52歲） 69男（ 51歲） 69女干部（ 5155 歲） 21女干部（ 50 歲） 5女干部（ 53 歲） 3女干部（ 52 歲） 2女干部（ 51 歲） 11女干部（ 50 歲） 5女工人（ 4650 歲） 115女工人（ 45 歲） 55女工人（ 44 歲） 71女工人（ 43 歲） 59女工人（ 42 歲） 63女工人（ 41 歲） 49當(dāng)年實際削減人員（不包括返聘） 251 119 122 124 114 98削減人員累計 251 370 492 616 730 828當(dāng)年削減人員減少工資支付 每年減少工資支付累計 1221 2409 2732主業(yè)人員削減計劃 內(nèi)退：執(zhí)行當(dāng)年可減員 251人，6年可減員 828人 主業(yè)人員削減計劃 — 待崗培訓(xùn)和解除勞動合同 待崗培訓(xùn) 解除勞動合同 定員： 集團(tuán)公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的 90%，各二級單位“增人不增資，減人不減資” 淘汰： 根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行末位 10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調(diào)整 效果： 使在崗人數(shù)減少800人 左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出 480萬元左右（假設(shè)：培訓(xùn)工資每人 300元 /月，若其在崗工資每人 800元 /月 合同到期期限 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 5 年合計人數(shù) 236 134 14 379 1022 17855% 解除勞動合同 12 7 1 19 51 90當(dāng)年減少工資保險支出 10% 解除勞動合同 24 13 1 38 102 178當(dāng)年減少工資保險支出 效果： 當(dāng)合同到期時考核結(jié)果最差的 5%人員解除勞動合同將 5年將減員 90人，若是10%減員，則為 178人（假設(shè)每人工資800元 /月，保險支出為工資的 40%） 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運輸公司，共 8564人 關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式： ?提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行晉升和淘汰和發(fā)放工資； ?建立上級對下級導(dǎo)師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)； ?對中高級管理人員實行職務(wù)輪換政策。 任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！ 機(jī)電公司、運輸公司剝離，公司經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 840人 中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員 557人 非主業(yè)人員剝離計劃 現(xiàn)有人員總額： 11285 減 非生產(chǎn)性人員： 2721 實業(yè)公司： 470 工程公司： 385 經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司： 215+53=268 生活服務(wù)公司； 559 物業(yè)公司： 4+214=218 招待所： 29 電訊站； 36 中學(xué)： 22+157=179 小學(xué)： 11+145=156 職工醫(yī)院： 255 其他工資自籌人員； 15 內(nèi)退托管人員； 151 主業(yè)在崗人員合計： 8564 減 機(jī)電公司人員： 561 減 運輸公司人員： 279 主業(yè)在崗人員剩余： 7724 藍(lán)色 表示目前 XX公司發(fā)放工資人數(shù) 實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 267人 剝離步驟 資料來源：人事部 02年 5月份在冊人數(shù) 減少工資保險支付約 300萬元 /年 減少工資保險支付約 660萬元 /年 減少工資保險支付約1200萬元 /年 內(nèi)退計劃 : ?方法： 距退休年齡 5年以內(nèi)（包括 5年）所有人員一律全部內(nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù) 20%）； ?退休年齡規(guī)定： 男 60歲退休；女干部 55歲退休，女工人 50歲退休。 ?工資核算，建立職工收入臺帳 ?核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單 ?了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作 ?明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制 ?負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部招聘和甄選 ?組織進(jìn)行組織設(shè)計工作，明確部門職責(zé) ?進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫職務(wù)說明書 人力資源部部長 考核管理科 工資管理科 培訓(xùn)與發(fā)展科 人事管理科 綜合管理科 ?員工檔案管理 ?負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動保險管理工作 ?負(fù)責(zé)勞動紀(jì)律管理 ?負(fù)責(zé)人員調(diào)配、退休和安置 ?了解國家及地方勞動法律關(guān)系 ，處理勞資關(guān)系 ，辦理員工勞動合同 、 社會保障等工作 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 ?以服務(wù)客戶為中心： 人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務(wù)能力， 5年內(nèi)的目標(biāo)是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新； ?創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境： 促使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致， 5年內(nèi)目標(biāo)是提高勞動生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì) 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 三個階段： ? 20222022年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品； ? 20222022年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品； ? 20222022年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成 10家左右專業(yè)化分廠。 ?對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 、 董事 ， 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計劃； ?推進(jìn)干部改革 ， 實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài) ， 定期組織調(diào)研 ，并提供調(diào)研報告； ?處理員工關(guān)系 ， 解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài) ， 促進(jìn)內(nèi)部溝通 。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計劃性和針對性，以發(fā)展 XX公司所需技能 全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn) 明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求 人員招聘 績效評估與報酬 崗位設(shè)計及工作分析 培訓(xùn)和發(fā)展 人員配置 總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者 直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績的管理 人力資源部負(fù)責(zé)組織實施并提出改進(jìn)建議 成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與 一個企業(yè)如果連包括目標(biāo) —計劃 —激勵 —輔導(dǎo) —考核 —薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革 ? 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工 職能 直線經(jīng)理責(zé)任 人事部門責(zé)任 招聘和甄選 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，進(jìn)行專業(yè)甄選 工作分析、人力資源計劃 招聘行動、甄選方法、招聘流程 培訓(xùn) 在職培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的 介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果 評估 發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn) 考核 根據(jù)部門目標(biāo)制定個人考核目標(biāo) 實施績效考核，考核結(jié)果的反饋 和面談。否則珠子再大再多還是一盤散沙。XX集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要 人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。