華為戰(zhàn)略管理ppt課件-展示頁
2025-01-18 12:21本頁面
【正文】 10000人。 二、華為模式 ? 華為將每年銷售額的 10%以上作為科研投入。 ? 2022年華為的銷售額 317億，而華為的研究開發(fā)費用高達 。 ? 華為的目標是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過 10%的制造業(yè)利潤率。 ? 為此他提出： “ 對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命 ” 。 ? 華為不愿意永遠跟在市場的后面。 ? 華為雖然賺了一點錢， 但任正非發(fā)現(xiàn) “ 由于沒有掌握核心技術(shù)，華為賺的錢只有國外同行業(yè)的 1/5—1/10”。 二、華為模式 （一）高科技 ? 1992年，華為開始自己生產(chǎn)交換機，銷售額達到 1個億，那一年華為有了 100多名員工。 “ 這種模式更有生命力和競爭力，就如同當(dāng)年豐田汽車進入美國時，豐田模式相對于福特的競爭優(yōu)勢 ” 。 ? 目前，華為交換接入產(chǎn)品連續(xù) 3年居全球第一，NGN系統(tǒng)全球第一，市場占有率 18%， ADSL居全球第二，光網(wǎng)絡(luò)為亞太第一、世界第二。 19992022年華為經(jīng)營業(yè)績 一、中華有為 ? 目前，華為 在全球建立了 50多個分支機構(gòu) ， 其中在全球有 5個研究所， 分別設(shè)在美國硅谷、美國達拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，其 3G等產(chǎn)品實現(xiàn)了全球同步開發(fā)。 ? 公司起名 “ 華為 ” 的含義是希望 “ 中華有為 ” 。創(chuàng)業(yè)之初幾乎兩手空空， 2萬元起家。華為的全球化戰(zhàn)略 一、中華有為 二、華為模式 三、華為精神 四、土狼躁動 五、股權(quán)迷魂陣 六、股權(quán)改革 一、中華有為 ? 任正非出身于一個鄉(xiāng)村教師家庭， 1982年從部隊專業(yè)到深圳，在南油工作兩年后開了一家電子公司，后因受騙而倒閉。 ? 1988年，任正非在找不到工作的情況下才被迫創(chuàng)立華為。 ? 當(dāng)他在幾間小屋里做電話交換機代理時，就把華為定位在 “ 做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商 ” 。 一、中華有為 ? 2022年，實現(xiàn)銷售額 462億元，其中海外銷售達到 ，上繳稅收 35億。 ? 各類產(chǎn)品已經(jīng)進入 90多個國家和地區(qū)， 包括德國、西班牙、法國、英國、 俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。 一、中華有為 產(chǎn)品 進入國家和地區(qū)數(shù) 光網(wǎng)絡(luò) 59 交換機 /接入網(wǎng) 54 數(shù)據(jù)通信 66 移動通信 56 業(yè)務(wù)與軟件 28 一、中華有為 二、華為模式 ? 華為國際化經(jīng)營模式： “ 高技術(shù) +低成本 ” ? 有外電這樣評論說，來自中國的華為，代表了一種全新的商業(yè)模式。 ? 以低成本為基礎(chǔ)的高端產(chǎn)品核心技術(shù)的突破，是沖擊美國、歐洲等高端市場的 “ 殺招 ” 。從程控交換機到路由器、接入服務(wù)器等。 ? 從長遠來說，這樣的競爭局面將最終導(dǎo)致華為在市場上無法立足和生存。 二、華為模式 凈利潤占銷售額的 10% ? 任正非發(fā)現(xiàn)： “ 只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能取得高于 10%的利潤率 ” 。 “ 利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大，技
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