【正文】 崗位培訓管理 繼續(xù)教育 副部長 副部長 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 部長 1人 26/9/20xxPAGE 37 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：質(zhì)量管理部的崗位設(shè)置標準不統(tǒng)一，有的按管理對象類別設(shè)置，有的按業(yè)務管理流程設(shè)置，職責上有一定的重疊和雷同 1 1 1 副部長 金屬主管 非金屬主管 質(zhì)量檢驗主管 質(zhì)量審核主管 產(chǎn)品合格證主管 1 1 部長 5個二級單位 2個二級單位 3個二級單位 2個二級單位 3個二級單位 1 1 1 1 按業(yè)務管理流程進行劃分 按下屬單位類別劃分 崗位設(shè)立時劃分的標準不統(tǒng)一，直接造成崗位職能有重復，在工作的協(xié)調(diào)上會由于這種重復帶來一些不必要的沖突 質(zhì)量管理部組織結(jié)構(gòu)圖 26/9/20xxPAGE 38 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置： 科技發(fā)展部存在因人設(shè)崗、一人兼多崗等現(xiàn)象 重點型號副部長 張慶玲 部長 (趙希宏，副總師兼 ) 非金屬副部長 何魯林 工藝測試副部長 (空缺，劉平部長助理 ) *綜合計劃主管 （劉平部長助理兼） 經(jīng)費合同主管 （羅輝） 獎金崗貼主管 （羅輝） 綜合統(tǒng)計主管 （羅輝） 技術(shù)主管 （魏邵斌、蔡伯成、付洋、李謙、張焱、鄭詩建陸本立） 直九直十一冶金辦 （陸本立返聘） 成果專利知識產(chǎn)權(quán)主管 （申裕后+魏邵斌） 文件資料主管 （申裕后） 重點型號辦 （張焱、鄭詩建） 行政內(nèi)務主管 （申裕后） *試樣加工測試主管 （楊忠明+楊永安返聘） *外協(xié)供方主管 （楊忠明） *科技簡報聲像主管 （李文林—返聘） 副總工程師 (5人 ) 各類基金主管 一人多崗，這幾個崗位可考慮合并 同樣存在一人兼多崗現(xiàn)象 沒必要作為常設(shè)機構(gòu) 網(wǎng)絡和鍛造副總師，屬因人設(shè)崗 26/9/20xxPAGE 39 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：財務部綜合業(yè)務崗位劃分過細，預算、融資、投資崗位虛設(shè) 部長 出納 報銷會計 檔案管理會計 工資核算會計 銷售核算會計 納稅管理會計 稽核 固定資產(chǎn)會計 成本稽核會計 成本預算會計 總帳會計 質(zhì)量成本會計 預算會計 融資會計 投資會計 綜合業(yè)務室 成本管理室 資金計劃室 基層核算會計 副部長 1人 5人 2人 1人 1人臨時工 2人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 資金計劃室的三個崗位職責只由一人承擔 報銷會計：調(diào)查反映報銷業(yè)務每天只在上午辦理業(yè)務，從服務職能的發(fā)揮上分析，此崗工作安排時間不太便于二級核算單位業(yè)務的及時辦理； 工資核算會計：每月在人力資源部遞交工資單后，進行核算并付款，該崗業(yè)務每月集中進行一次； 檔案管理會計：目前由臨時工擔任此崗工作。 ?建議設(shè) 1－ 2個經(jīng)常性崗位，其他設(shè)兼職崗位，臨時抽調(diào)人員來完成。 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計原則 以 實 現(xiàn) 26/9/20xxPAGE 14 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD中存在部分職能部門定位錯位，將不承擔管理職責的部門設(shè)為職能管理部門，如標準化中心 標準化中心標準建立流程 標準化中心 集團公司 各工廠、院 所 上報建設(shè)項目 審批 國防科工委 各編寫單位 組織主編單位開計劃會 落實各主編單位 組織課題組編寫 初稿審核 征求意見 整理意見，完成送審稿 審核 開審查會 提出修改意見 再次確認 形成報批搞 確定標準 標準化中心的主要業(yè)務是行業(yè)管理職能，從流程圖中可以看出，其服務的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是 BD內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，標準化中心不應該作為BD的職能部門 26/9/20xxPAGE 15 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 又如航材中心 航材中心的主要業(yè)務是行業(yè)管理職能，其服務的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是 BD內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，航材中心是不應該作為職能部門 ?組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓、考核和發(fā)證 ?負責航空材料、熱工藝和理化測試行業(yè)管理 ?負責各類辭書、手冊的編纂出版工作、材料體系的軟科學研究 航材中心的主要職責 26/9/20xxPAGE 16 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 在對外經(jīng)營管理職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對外經(jīng)營管理職能較弱 ?經(jīng)營管理職能： 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應市場需要和變化，提高組織適應能力和競爭能力，保證經(jīng)濟效益長期穩(wěn)定增長的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性 ?生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計劃組織組織內(nèi)部活動的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標，相對于經(jīng)營職能來說，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能 對外 對內(nèi) 科技發(fā)展部在型號項目方面有一定的對外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭??；產(chǎn)品發(fā)展部的市場行為很少，營銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部僅具有合同管理的職能 26/9/20xxPAGE 17 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 職能部門之間橫向職責劃分不明確，導致部門間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部 沖突必須要得到有效的管理，否則一個組織就會有可能不能實現(xiàn)目標 在 BD，團體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突 橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào) 科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突 科技發(fā)展部 產(chǎn)品發(fā)展部 目標不同 生產(chǎn)對科研的支持 生產(chǎn)對科研的依賴 有限的資金、物質(zhì)設(shè)備和人力資源 技術(shù)依存性 科研項目的取得和完成 產(chǎn)品研發(fā)立項與產(chǎn)品營銷 共享資源的爭奪 26/9/20xxPAGE 18 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進行合并 管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于 2人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 黨辦主任 干事 1個人匯報 書記（兼） 1個人匯報 副書記 干事 1個人匯報 2個人匯報 干事 干事 部長（審計） 審計主管 副部長（監(jiān)察） 1個人匯報 審計監(jiān)察部 組織部 紀委 團委 黨辦 干事 部長 26/9/20xxPAGE 19 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個層次 作業(yè)層 管理層 決策層 決策層管理關(guān)系到組織的全局 對上承擔執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責任，對下發(fā)揮指導、服務和監(jiān)督的作用 高層和中層所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場 管理層與作業(yè)層職責不清，有的管理層職責被放到了作業(yè)層，有的作業(yè)層的職責實際上是管理層在做 26/9/20xxPAGE 20 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 在職能管理部門與業(yè)務部門的權(quán)責關(guān)系上，一些職能部門對二級單位的管理職能已由宏觀監(jiān)督服務的管理層深入到作業(yè)層面的操作范疇，如科技發(fā)展部 一方面不利于調(diào)動二級單位的積極性和責任感，另一方面，職能部門所承擔的責任太大 科技發(fā)展部 研究室 ? 科研課題立項 ?科研課題計劃 ?科研課題進度檢查 ?科研過程管理 ?科研經(jīng)費的使用 ?科研材料購買 ?科研人員的崗貼、獎金 ?科研協(xié)調(diào) ?科研課題歸檔審查 ?科研申請準備 ?建議課題組成員組成 ?較小權(quán)限的過程管理 ?課題歸檔文件的撰寫 ?課題歸檔文件的審查 可以考慮將這些管理職能從科技發(fā)展部向研究室轉(zhuǎn)移 26/9/20xxPAGE 21 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 又如計量中心，管理層職能與作業(yè)層職能的同時承擔，給中心自身工作帶來許多的問題 對全院各單位計量器具的檢測 ?外檢 對全院各單位計量工作的統(tǒng)一管理 ?初檢 ?周檢 計量政策、法律法規(guī)的宣傳貫徹 ?計劃審批 ?上帳、貼彩標、排周期 ?周檢任務的下達、數(shù)據(jù)庫維護 ?追溯管理、周期管理 ?狀態(tài)（ ABC類、報廢、封存）變化管理 ?原始記錄檔案管理 ?院閑置計量器具的統(tǒng)一調(diào)配 ?院計量人員管理 ?型號計量管理 ?自檢設(shè)備的管理 ?最高計量器的管理 ?設(shè)備（計量部分）驗收 中層管理職能 作業(yè)職能 現(xiàn)在這些職能全部放在計量中心，沒有將管理層職能與作業(yè)層職能分開 計量中心主要職能 ?管理人員只維護了計量中心的利益，而忽視了全院的利益； ?測定人員在管理費用使用方面有不利于院方的問題； ?中心主任花在事務上的時間多，不利于計量技術(shù)的提高，計量管理和計量技術(shù)都難管理好； 26/9/20xxPAGE 22 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 同時職能部門管理者與二級單位管理者存在兼崗現(xiàn)象，監(jiān)督、服務、操作職責由一人承擔 ?物質(zhì)供應部副部長兼任物質(zhì)庫主任，職能部門與二級單位職能不分 ?業(yè)務達到經(jīng)濟的規(guī)?；胚m于職能化，物質(zhì)部副部長和庫主任由一人兼任，說明這個職位職責不清晰 ?供應和庫存如果不分開，有可能產(chǎn)生聯(lián)手損害院方利益的問題 物質(zhì)供應部部長 稽核人員 原材料復驗 貨運管理人員 地中衡 保管員 副部長（兼物質(zhì)庫主任） 副主任 自購物質(zhì)驗收 綜合主管 業(yè)務員 業(yè)務主管 物質(zhì)供應部組織結(jié)構(gòu)圖 26/9/20xxPAGE 23 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率 基本職能設(shè)計 根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應具備的基本職能 關(guān)鍵職能設(shè)計 根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式 職能分解 將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能 職能專業(yè)化的作用 ：明確部門職責，提高管理效率 職能專業(yè)化的原則 ：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力 26/9/20xxPAGE 24 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出，資源浪費、效率不高和效果不良的現(xiàn)象 財務部 審計監(jiān)察部 物資供應部