【正文】 擔某一職位 /工作所必備的條件與能力。 15 任職資格等級制度 ? 新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節(jié)約、個人實發(fā)獎金未達到獎金標準的差額部分和企業(yè)根據(jù)情況撥付的專項獎勵部分。 14 計件制薪酬體系 ? 為有效調(diào)動生產(chǎn)車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊伍，對生產(chǎn)車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。 等級薪酬體系的薪酬結構主要包括： （ 1）基本工資：根據(jù)工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值； （ 2）月度獎金：依據(jù)員工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算，按月度發(fā)放； （ 3）年度獎金：等級制員工年度獎金依據(jù)年度考核結果計算，按年度發(fā)放； （ 4）單項獎：根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等； （ 5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員。 13 等級薪酬體系 ? 等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內(nèi)從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。 （ 1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放； （ 2）銷售提成：銷售提成分為計劃內(nèi)銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數(shù)為計劃內(nèi)銷售提成的 ，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。 12 與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系； ? 銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經(jīng)理、辦事處和銷售員。 國家規(guī)定福利總額 ?由員工的薪點數(shù)和績效決定 自助福利總額 薪酬總額 10 目 錄 ? 以年度經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系； 與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系； 以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系； 適用于計件工人的計件制薪酬體系 一 原則 二 薪酬結構 三 薪酬確定基礎 四 工資總額 五 月工資 六 工資調(diào)整 七 年終獎 八 福利 九 職能工資制優(yōu)點 11 以年度經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系 ? 參考國內(nèi)外實踐中通行的做法，在我公司的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經(jīng)理認定可享受年薪制的其他崗位。 7 薪酬體系 薪酬結構圖 工資 固定工資 浮動工資 獎金 年終獎 特別獎勵 福利 住房公積金 股票期權 全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權方案。 ? 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。 ? 薪酬調(diào)整 將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據(jù)考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。 實際收入 職位價值 市場薪酬 本企業(yè)薪酬 5 目 錄 ? 第一部分 舊薪酬體系分析 第二部分 第二版薪酬體系設計方案 改革原則 薪酬結構 薪酬確定基礎 工資總額 月工資 工資調(diào)整 年終獎 福利 第三部分 問題答疑 6 第二版薪酬體系設計方案 改革 原則 ? 薪酬確定 薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。 4 第一部分 舊薪酬體系分析 ? 缺乏外部競爭力。 ③獎金分配仍屬干好干壞一個樣的情形。 ②整個薪酬體系沒有呈現(xiàn)出一種線性的變化趨勢。 ①由于缺乏以工作業(yè)績?yōu)橹匦牡闹笇Х较?，非計件人員的調(diào)薪就只是依靠員工資歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。目前加薪部分只是一種“推算”。 ④ 沒有與績效掛鉤，既不會因業(yè)績突出收入上升的情況，也不會因業(yè)績低而導致收入下降。****薪酬體系設計方案 第二版 1 目 錄 ? 第一部分 舊薪酬體系分析 第二部分 第二版薪酬體系設計方案 改革原則 薪酬結構 薪酬確定基礎 工資總額 月工資 工資調(diào)整 年終獎 福利 第三部分 問題答疑 2 第一部分 舊薪酬體系分析 ? 設計架構不科學 ①框架未能包括企業(yè)所有職系 ,只是分了非計件制和計件制 ,未能按科學的業(yè)務流程設計 . ② 未能體現(xiàn)“總體薪酬”的概念。 ③學歷、職稱、工作經(jīng)歷等的起點薪酬無科學參照，沒有體現(xiàn)通過提高素質(zhì)為企業(yè)增效的觀念，沒有形成 “高付出、高報酬、高技能、高收入”的氛圍，無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。 ⑤預留的發(fā)展空間不足，各級人員看不到前進的方向。 3 第一部分 舊薪酬體系分析 ? 缺乏內(nèi)部公平性。對于計件人員來說，則做多做少、做好做壞一個樣，無任何的約束。對關鍵崗位及人員的激勵性不夠，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的。缺乏明確價值導向和業(yè)務成果導向。 在設計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標準，在當時的條件下，中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；行政人員薪酬收入處于中等偏下的水平，隨著市場的發(fā)展，現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職系人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。 ? 薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調(diào)整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。 社會保險 補充保險 福利 工資 獎金