【正文】 人 xx還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會，明確了 xx的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措 戰(zhàn)略研討會 ? 對 xx主要問題的理解和診斷 ? xx未來戰(zhàn)略的探討 ? 戰(zhàn)略態(tài)度 ? 未來三年戰(zhàn)略方向 ? 主要戰(zhàn)略舉措 ? 企業(yè)能力 在接下來的四周中，經(jīng)過和 xx多次共同研討， xx完成了以下工作 第五周 第四周 第三周 第二周 ? 準(zhǔn)備與各職能部門的研討材料 ? 與各職能部門分組進(jìn)行研討 ? 項(xiàng)目組內(nèi)部研討和文件修改 ? 與 xx領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入溝通 ? 修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報告討論稿（含集團(tuán)內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明） ? 項(xiàng)目組與 xx領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行中期報告討論稿的研討 ? 項(xiàng)目組與各職能中心對接小組關(guān)于職能中心功能進(jìn)行再次研討與修改 ? 研討最終確定六大中心的功能說明、匯報關(guān)系和編制設(shè)計(jì) ? 職位說明書撰寫培訓(xùn) ? 溝通薪酬績效體系設(shè)計(jì)原則 工作內(nèi)容 工作成果 ? 初步明確在未來組織架構(gòu)中集團(tuán)總部、下屬公司、項(xiàng)目部功能分工 ? 各職能中心部門職能說明書初稿 ? 中期報告討論稿 ? 中期報告修改版 ? 中期報告 在項(xiàng)目進(jìn)行過程中， xx項(xiàng)目組得到了 xx全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝 人員 說明 項(xiàng)目總監(jiān) 李放 參與高層的訪談、參與重要研討會、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量 項(xiàng)目經(jīng)理 陳小剛 全程參與并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和具體質(zhì)量 顧問團(tuán)隊(duì) 李向峰、黎昱、劉潔、聶凱、郭棟 全程參與并負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析和管理改善方案建議 人員 說明 公司領(lǐng)導(dǎo) 吳總及 xx高管團(tuán)隊(duì) 多次積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合 xx工作 項(xiàng)目協(xié)助 xx咨詢項(xiàng)目組 全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持 配合團(tuán)隊(duì) xx各部門 熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料 后臺支持 各位行政、及其他工作人員 提供項(xiàng)目組工作良好的后勤保障 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì) ?xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì) ?下一階段工作 對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個問題的前提 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團(tuán)總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì) 2022年 7月， xx集團(tuán)制定了新的三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)途徑 ? 住宅房地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營兩大主營業(yè)務(wù)板塊 ? 住宅房地產(chǎn)領(lǐng)域－以速度取勝，堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，專注于中高檔住宅產(chǎn)品，走規(guī)模擴(kuò)張之路，快速搶占市場。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?部門職責(zé)： ?xx集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用 ?匯報關(guān)系： ?由于集團(tuán)總部對下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，而不是組織能力 正在籌建中的幾大中心 xx集團(tuán) 人力資源中心 財(cái)務(wù)中心 總裁辦 …… 城建公司 長信公司 購物中心 中城聯(lián) 商務(wù)發(fā)展 物業(yè)公司 …… 設(shè)計(jì)部 工程管 理部 研究發(fā) 展部 營銷推 廣部 項(xiàng)目部 以長信為例 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀 組織 xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖 財(cái)務(wù)部 行政人 事部 組織改善指向 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀分析 改善指向 組織架構(gòu) 崗位職責(zé) 匯報關(guān)系 ?目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散 ?下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動、資源浪費(fèi)。例如項(xiàng)目經(jīng)理人才缺乏，導(dǎo)致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“ 大項(xiàng)目經(jīng)理 ” 角色 ? 人力資源管理體系有待完善 資料來源： xx集團(tuán)人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部訪談， xx分析 人力資源 ? 公司發(fā)展戰(zhàn)略對復(fù)合型人才和專業(yè)化高級人才的要求很高 ? 商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)及資本運(yùn)作的開展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系 ? 建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部優(yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留 改善指向 ? 面對未來發(fā)展可能存在的中高級人才瓶頸，要實(shí)現(xiàn)突破，不能簡單用 “ 空降兵 ” 形式來解決 ? xx建議 xx未來要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對于人才，應(yīng)多給鍛煉的機(jī)會和空間 ? 建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問題。 制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法； 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 以職位價值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)； 關(guān)鍵員工缺少長期激勵 在充分分析 xx業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合 xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）； 浮動比例欠合理 根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動比例； 薪酬激勵 對 xx業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務(wù)價值鏈、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開 研展策劃 項(xiàng)目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 客戶 客戶 物業(yè)管理 流程制度 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)價值鏈 運(yùn)營系統(tǒng) 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 策劃 建設(shè) 招商 營運(yùn) 注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務(wù) xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn) （ 1/2） 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 研展策劃 項(xiàng)目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 存在問題 改進(jìn)方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠 ? 缺少對項(xiàng)目的全程監(jiān)控，后期實(shí)施不力。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步 ? 以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機(jī)會，目前租和售的比例關(guān)系未能很好解決 ? 商業(yè)營運(yùn)能力正處于積累階段 ? 由于運(yùn)作時間很短，缺少商業(yè)經(jīng)營的品牌效應(yīng) ? 尚未與其它業(yè)務(wù)形成良好的協(xié)同效應(yīng) 存在問題 改進(jìn)方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ?明確租和售的比例關(guān)系，系統(tǒng)性思考 ?在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項(xiàng)目和項(xiàng)目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營部分充分參與，甚至在做最終方案設(shè)計(jì)時，要以購物中心的意見為主導(dǎo)，充分考慮后期招商和運(yùn)營時的要求 ?積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源 ?整合各種客戶資源和服務(wù)界面 ? 購物中心運(yùn)作時間較短，前期項(xiàng)目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進(jìn)行規(guī)劃 ? 購物中心在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導(dǎo)位置 策劃 建設(shè) 招商 營運(yùn) 客戶 ? 與房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確 ? xx的前幾個商業(yè)項(xiàng)目，招商和建設(shè)沒有同步，后期重新修改成本增加較多 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 購物中心通過良好經(jīng)營后以項(xiàng)目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經(jīng)營增值收益，但這需要集團(tuán)有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經(jīng)營能力，集團(tuán)要尋找并確定合適的租售模式 土地獲得 建成出售 項(xiàng)目出售 銷售利潤 經(jīng)營增值 土地增值 經(jīng)營成本 固定成本 銷售收入曲線 商鋪成本曲線 建筑開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 購物中心不同階段銷售收益示意圖 該圖僅為示意 固定成本 價格 價格 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 目前集團(tuán)在購物中心的經(jīng)營模式定位上還需要進(jìn)一步明確 xx認(rèn)為 xx集團(tuán)的物業(yè)管理參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的角色相對被動 存在問題 改進(jìn)方向 ? 物業(yè)未能充分參與到項(xiàng)目前期研展策劃和項(xiàng)目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度為規(guī)劃設(shè)計(jì)提出建議。 財(cái)務(wù)管理 ? xx已建立了財(cái)務(wù)管控體系，但目前集團(tuán)和下屬公司的權(quán)責(zé)界定較模糊 ? 集團(tuán)尚未統(tǒng)一會計(jì)核算制度，財(cái)務(wù)分析工作很難開展 ? 集團(tuán)總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財(cái)務(wù)人員無所適從 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 主要發(fā)現(xiàn) xx分析 ? 目前的資金計(jì)劃主要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的需求編制，缺少全面資本預(yù)算的概念 ? 權(quán)責(zé)體系未根據(jù)實(shí)際情況變化作適應(yīng)性調(diào)整 ? 由于行業(yè)差異，商務(wù)發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計(jì)核算體系不一致 ? 歷史遺留問題 ? 缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財(cái)務(wù)管理的復(fù)合型人才，特別是能充分參與項(xiàng)目投資分析、預(yù)決算的會計(jì)人員 ? 國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少 ? xx原先缺少資本運(yùn)作人才 ? 集團(tuán)在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準(zhǔn)備 改善指向 ? 通過加強(qiáng)項(xiàng)目的計(jì)劃性來逐步提高資金需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性 ? 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，明確權(quán)責(zé)，并嚴(yán)格按照新的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行運(yùn)作 ? 根據(jù)實(shí)際情況建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系 ? 從制度和流程上保證財(cái)務(wù)充分參與項(xiàng)目投資和項(xiàng)目管理 ? 建立與資本市場對接的組織能力 ? 招募能夠從事投行業(yè)務(wù)的人才 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) xx目前雖有詳細(xì)的流程文件，但在實(shí)際運(yùn)營中并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，同時也沒有做適應(yīng)性調(diào)整和完善，導(dǎo)致當(dāng)前的可操作性不高，且有關(guān)房地產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)容很少 預(yù)算管理制度 采購管理制度 績效考評制度 …… . 制度文件 xx目前流程和制度文件分析 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 流程 ?xx現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程很詳細(xì)，但在實(shí)際運(yùn)作中，沒有嚴(yán)格執(zhí)行 ， 隨意性較大，同時也 沒有根據(jù)變化進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和完善 ?相應(yīng)的制度文件可操作性不高，重點(diǎn)不突出，也很難為實(shí)際運(yùn)營提供指導(dǎo) ?制度上關(guān)于房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容很少 改善指向 ?根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理，確保流程的可操作性 ?加強(qiáng)執(zhí)行力，嚴(yán)格執(zhí)行流程，保證流程的嚴(yán)肅性 ?未來需要根據(jù)變化對流程進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和完善 ?強(qiáng)化集團(tuán)的建立標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的能力 流程和制度 運(yùn)營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控 模式 ?戰(zhàn)略： ? 大規(guī)模高速發(fā)展 ? 兩大業(yè)務(wù)板塊并行展開 ? 區(qū)域重點(diǎn)是重慶區(qū)域 ?管控模式： ? 控股型總部 ? 業(yè)務(wù)交叉的子公司 ? 管控模式不明確 ?集團(tuán)總部： ? 總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導(dǎo)致集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力 ?下屬公司： ? 自身的能力建設(shè)不完善，導(dǎo)致業(yè)務(wù)操作上對集團(tuán)依賴性很強(qiáng) ? 運(yùn)營體系不完整，諸多運(yùn)營體系有待建立和完善 ? 資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力 ? 缺乏結(jié)構(gòu)性人才成長通道，吸引和保留人才困難 ? 績效考評與薪酬激勵掛鉤不足 ? 關(guān)鍵員工缺少中長期激勵 整體調(diào)整機(jī)理和指向 ? 重塑組織能力，重點(diǎn)充實(shí)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理功能 ? 健全集團(tuán)運(yùn)營系統(tǒng) ? 帶動內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務(wù)能力的提升 ? 設(shè)計(jì)關(guān)鍵員工的中長期激勵方案 ? 構(gòu)建人力資源成長通道 發(fā)展戰(zhàn)略要求與 xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導(dǎo)致了集團(tuán)整合資源和對業(yè)務(wù)支持的組織能力不夠，從而造成了集團(tuán)資源分散、監(jiān)控乏力 xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務(wù)能力，彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距 集團(tuán)戰(zhàn)略對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的要求 ? 市場研發(fā)與設(shè)計(jì)力量分散不成體系 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制未能平衡 ? 沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ) ? 項(xiàng)目管理和成本控制能力尚需提高 ? 品牌管理體系缺失，管理較為混亂 ? 住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力 ? 商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項(xiàng)目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握 xx現(xiàn)狀 ? 業(yè)務(wù)總體規(guī)劃能力還