【正文】 地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織 ?第三部分：萬通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù) ?第四部分：總部和項目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 ?第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹 ?第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案 ?第七部分：簡述集中采購的價值取向 目 錄 ? 解決方案 ? 資料準備： 市場研究、調(diào)查大市政配套條件、技術(shù)經(jīng)濟指標、產(chǎn)品定位、標準化 ? 成本估算 ： 估算科目劃分、技術(shù)經(jīng)濟指標及品控標準假設(shè)條件的制定、倒逼成本 ? 動態(tài)調(diào)整、修正： 投資評審委員會 ? 共性問題 ? 估算條件不足或差異 ? 估算的適用性偏差 ? 估算成本與實際情況相去甚遠 各階段成本管理的共性問題與解決方案 項目前期估算 項目可研階段決策的依據(jù)，遵循 科學(xué)方法，穩(wěn)健性、可比性、可追溯性及經(jīng)濟上可接受原則 倒逼目標成本原則 投資決策《 項目投資可行性報告 》 售價 成本 =盈利檢視項目投資可行性 可研目標成本 項目策劃 項目定位：概念性方案設(shè)計 售價 盈利 =成本檢視概念性方案符合投資目標 可研目標成本修正 方案設(shè)計 確定產(chǎn)品標準 檢視方案設(shè)計 符合上階段目標 計劃目標成本 初步設(shè)計 分部、專業(yè)標準 檢視初步設(shè)計 符合上階段目標 目標控制成本 施工圖設(shè)計 檢視施工圖設(shè)計符合上階段目標 目標成本 投資估算 概念性方案概算 方案設(shè)計概算 初步設(shè)計概算 施工圖預(yù)算 倒逼成本指標 倒逼目標成本實施過程示意圖 糾偏及調(diào)整建議 糾偏及調(diào)整建議 糾偏及調(diào)整建議 ? 共性問題 ? 易忽視設(shè)計階段成本控制 ? 設(shè)計階段成本失控：概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算現(xiàn)象嚴重 ? 限額設(shè)計方法不當、操作性不強 ? 解決方案 ? 成本管理重心前置，有效干預(yù)、動態(tài)控制 ? 三階段設(shè)計應(yīng)用價值工程管理，明確的成本目標 ? 優(yōu)化重點 控制低效資產(chǎn)比例 ? 可研目標成本修正，形成計劃目標成本 ? 系統(tǒng)定位、各專業(yè)設(shè)計優(yōu)化、品控標準，形成目標控制成本 三階段設(shè)計成本控制 設(shè)計階段影響成本 75%，設(shè)計理念、新工藝、新材料、品牌優(yōu)勢、市場接受度、性價比的對立統(tǒng)一關(guān)系 各階段成本管理的共性問題與解決方案 ? 確定目標成本的基本原則： ? 標桿瞄準 — 市場研究、成本標桿； ? 產(chǎn)品定位、系統(tǒng)標準的定性、定量化描述； ? 倒逼成本 合理預(yù)期稅前盈利額倒逼項目總目標成本 ? 目標成本編制的責(zé)任界定： ? 不同階段的目標成本編制責(zé)任、審核、審批權(quán)限。 ? 客戶成熟、期望及要求越來越高 ? 項目開發(fā)成本的不斷攀升，從而使項目開發(fā)風(fēng)險加大。 ? 對項目的工程成本控制負直接和主要責(zé)任 ? 對施工的進度、質(zhì)量和安全文明施工負直接和主要責(zé)任。 ? 如經(jīng)事業(yè)部授權(quán)，項目公司負責(zé)項目的市場和產(chǎn)品定位工作，并對其結(jié)果負責(zé)。 ? 工程管理中心： 負責(zé)對各個項目的施工管理工作的監(jiān)督、審查，對其參與的事項的結(jié)果負連帶責(zé)任，對質(zhì)量的系統(tǒng)偏差負直接責(zé)任。 ? 成本管理中心： 負責(zé)萬通地產(chǎn)所有項目的成本管理工作，直接經(jīng)辦項目前期的成本控制工作。 ? 采購中心： 負責(zé)萬通地產(chǎn)所有項目的采購管理工作，經(jīng)辦集中采購，并對集中采購成果和集中采購進度負全面責(zé)任。 四、總部和項目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 總部職能部門的定位 支持 及時協(xié)助解決項目公司遇到的相關(guān)專業(yè)問題。 四、總部和項目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 總部職能部門的定位 參與 ? 設(shè)計中心、采購中心 ? 直接參與了項目的開發(fā)過程 ? 即是管理制度的制定者，更是制度的執(zhí)行者 ? 項目是最主要的利潤來源，為項目提供服務(wù)、保障項目開發(fā)依照計劃和質(zhì)量要求完成，是兩個中心最重要的工作內(nèi)容之一 ? 部門的業(yè)務(wù)工作服從項目開發(fā)要求。 萬通地產(chǎn)項目開發(fā) 6個業(yè)務(wù)階段主要工作分解及目標 ?第一部分：萬通地產(chǎn)概況 ?第二部分：萬通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織 ?第三部分：萬通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù) ?第四部分：總部和項目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 ?第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹 ?第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案 ?第七部分：簡述集中采購的價值取向 目 錄 四、總部和項目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 組織機構(gòu)示意圖 直線指揮、匯報 匯報、督促、協(xié)調(diào) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 事業(yè)部 項目公司 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 （工程） 副總經(jīng)理 （營銷） 前期部 工程部 成本部 設(shè)計 副經(jīng)理 采購經(jīng)理 工程管理中心 設(shè)計中心 成本管理中心 采 購 中 心 四、總部和項目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 總部職能部門的定位 ? 規(guī)范 ? 監(jiān)控 ? 參與 ? 支持 四、總部和項目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 總部職能部門的定位 規(guī)范 ? 對萬通總部和項目公司專業(yè)工作進行規(guī)范化和專業(yè)化管理 ? 規(guī)范涉及設(shè)計、采購專業(yè)、施工過程、成本等各個方面 ? 包括管理規(guī)程、流程、操作指引的制定、完善和落實。 ? 而這一切都是基于有結(jié)構(gòu)保證的 管理制度 的制衡與提高管理層和執(zhí)行層的專業(yè)素質(zhì)。 ? 所謂系統(tǒng)運營： 指按戰(zhàn)略規(guī)劃形成三年運營目標、年度運營計劃，通過 KPI等指標的層層分解形成財務(wù)目標及成本目標與激勵約束氛圍。 ? 四大中心： 設(shè)計中心、工程管理中心、成本管理中心、采購中心四大業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。 萬通地產(chǎn)截止0 7 年3 季度在建規(guī)模統(tǒng)計（共計2 1 0 萬m2)中高層公寓天津尚北新新家園