【正文】 可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股公司本部資產(chǎn)的比例 控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51% ?現(xiàn)在按照國資委的有關(guān)規(guī)定，控股公司最多不能超過三級 6 集團(tuán)化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力、組織形式、人才機(jī)制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求 多元化控股公司 單一業(yè)務(wù)公司 提高戰(zhàn)略管理能力 改善組織形式 改善人才機(jī)制 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化 成長的需要 投資管理能力 多業(yè)務(wù)的管理能力 業(yè)務(wù)組合管理能力 7 建立集團(tuán)管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團(tuán)整體的發(fā)展 明確戰(zhàn)略 整合資源 實(shí)現(xiàn)騰飛 8 集團(tuán)價(jià)值最大化 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)中的定位 設(shè)置管控部門 設(shè)計(jì)管控流程 傳播集團(tuán)文化 影響 BU的 “ 力場 ” 集團(tuán)管控模式 戰(zhàn)略 營銷 運(yùn)營 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略 營銷 運(yùn)營 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 營銷 運(yùn)營 財(cái)務(wù) 通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容 9 根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性， 集團(tuán)公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 獨(dú)立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 集團(tuán)總部角色 例子 投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù) ?中信泰富 ?美國 ITT ?美國 KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯(lián)合航空集團(tuán) ?寶潔 ?上汽集團(tuán) 管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 操作導(dǎo)向型 管控模式 10 類型 目標(biāo) ?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ?紅利 / 資金回收 ?單個企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 ?財(cái)務(wù) ?法律 ?集團(tuán)財(cái)務(wù) ?參股管理 ?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ?協(xié)調(diào)的管理 ?界面管理 ?經(jīng)營者隊(duì)伍管理 ?財(cái)務(wù) ?集團(tuán)控制 ?戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制 ?管理者資源發(fā)展 總部各部門 ?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 ?操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ?市場份額增長 ?中央財(cái)務(wù) ?中央采購 ?中央市場營銷 /銷售 ?科研中心 ?銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ?集團(tuán)服務(wù) 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同 11 對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管控模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計(jì)劃與 財(cái)務(wù)控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計(jì)劃 ?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金 ?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金 ?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動 資本運(yùn)營 ?以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 12 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 資源配置財(cái)務(wù)管理 ? 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報(bào)告制度 ? 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / M+A項(xiàng)目 ? 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 操作 導(dǎo)向 100— 120人 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 中央功能 中央部門人員 集團(tuán)控股管控模式的導(dǎo)向不同，導(dǎo)致了集團(tuán)總部功能定位和人員規(guī)模的不同 13 財(cái)務(wù)導(dǎo)向的特點(diǎn)，通常是將注意力集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機(jī)制的問題 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 財(cái)務(wù)政策 參股控制 控股集團(tuán)財(cái)務(wù)和會計(jì) 司庫，現(xiàn)金管理 法律與稅收 財(cái)產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理 公司資產(chǎn)管理 可能增加的服務(wù)功能 核心服務(wù)功能 關(guān)注的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ?投資回報(bào)率 ?每股收益 ?可分配紅利 ?…… 關(guān)注退出機(jī)制的問題 14 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，總部 功能主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向上 ? 制定計(jì)劃，促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值 ? 著重點(diǎn)立于如何通過資產(chǎn)運(yùn)營，提高資源配置效率 ? 確定今后三 /五年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動以便能達(dá)到目標(biāo) 戰(zhàn)略管理 ? 通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，時間為下一個財(cái)務(wù)年度 ? 以經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項(xiàng)考核 ? 對下屬企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控 業(yè)績 管理 KPI … ? 戰(zhàn)略型通過資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 財(cái)務(wù)型主要通過資本運(yùn)營尋找短期內(nèi)升值潛力大的項(xiàng)目進(jìn)行投資 ? 融資型主要是通過資本運(yùn)營解決資金的問題 資本運(yùn)營 戰(zhàn)略型 財(cái)務(wù)型 融資型 ? 建立一支卓有能力的管理人才隊(duì)伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備 ? 考核及追蹤主要 20%管理人才的業(yè)績 ? 持續(xù)提升人力資源水準(zhǔn) 管理資源發(fā)展 ? 合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 保證每個資本項(xiàng)目計(jì)劃起到“物有所值”和帶來財(cái)務(wù)上回報(bào) ? 制定規(guī)范的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，選派、考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制方法 資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制 開支： ?凈現(xiàn)值 ?內(nèi)部報(bào)酬 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，集團(tuán)總部的五大功能 15 操作管理控股 CEO 總裁 財(cái)政和財(cái)務(wù) 人力資源 科研和發(fā)展 物料經(jīng)濟(jì) 營 銷 集團(tuán)計(jì)劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內(nèi)審 財(cái) 務(wù) 調(diào) 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設(shè)計(jì) /技術(shù)發(fā)展 項(xiàng)目組 采 購 物料經(jīng)濟(jì) 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位 / 部門 除了財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能外，操作導(dǎo)向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購 /供應(yīng)、物料經(jīng)濟(jì) /中央倉儲、市場營銷、物流管理和銷售等方面。 這些操作型功能更具前沿性 操作導(dǎo)向模式下，集團(tuán)公司直接控制集團(tuán)各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 舉例 16 三種導(dǎo)向都是典型模式。按需要參與考核會 匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績 為考核會準(zhǔn)備材料 總裁 總裁批準(zhǔn) 質(zhì)詢會 考核會 通過子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總裁辦公會 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)計(jì)劃部門 43 對于業(yè)務(wù)計(jì)劃的評審應(yīng)從計(jì)劃本身是否客觀合理以及與公司期望的符合程度兩個方面進(jìn)行 計(jì)劃本身是否客觀合理 計(jì)劃與公司期望的符合程度 – 分析是否客觀全面？ – 基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果？ – 總體銷售目標(biāo)是否合理？ – 業(yè)務(wù)計(jì)劃是否全面，各部門的計(jì)劃彼此之間是否銜接緊密？ – 計(jì)劃是否遵循了基本戰(zhàn)略思路？ – 銷售目標(biāo)是否符合公司要求？ – 利潤目標(biāo)是否符合公司要求？ – 計(jì)劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？ – 計(jì)劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？ – 計(jì)劃中所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)是否能為公司所接受？ – 公司能否給予計(jì)劃實(shí)施所需要的支持？ 44 對執(zhí)行過程的監(jiān)控主要包括偏差分析和審計(jì)，是通過信息收集，跟蹤企業(yè)運(yùn)行狀況并糾偏的過程 監(jiān)控過程 公司目標(biāo) 業(yè)務(wù)計(jì)劃 公司戰(zhàn)略 預(yù)算 偏差分析和糾偏 目標(biāo)值 /實(shí)際值 運(yùn)行 實(shí)際情況 達(dá)到的經(jīng)營指標(biāo) ?偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期 ?月度偏差分析以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主 ?季度和年度的偏差分析是綜合性的評估 ?偏差分析的要點(diǎn)不在于發(fā)現(xiàn)偏差后要提出相應(yīng)的糾偏措施 45 有效的監(jiān)控報(bào)告不僅應(yīng)包括利潤中心盈利能力，還要關(guān)注產(chǎn)品贏利能力。 控制指標(biāo)偏差分析 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析 經(jīng)營原因分析 47 ?舉例 ?對策 – 銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo) – 銷量沒有達(dá)到預(yù)期可實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 針對不同類型的偏差原因，公司應(yīng)該制定不同層次的對策，并對計(jì)劃預(yù)算作出相應(yīng)的調(diào)整 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行力度不足所產(chǎn)生的偏差 外部環(huán)境發(fā)生改變所產(chǎn)生的偏差 業(yè)務(wù)計(jì)劃在內(nèi)容上不完善所產(chǎn)生的偏差 業(yè)務(wù)計(jì)劃在目標(biāo)制定上不合理所產(chǎn)生的偏差 – 加大計(jì)劃實(shí)施力度 – 調(diào)高下目的計(jì)劃目標(biāo) – 競爭者的強(qiáng)勢促銷活動 – 原材料供應(yīng)商調(diào)價(jià) – 改變下幾個月計(jì)劃內(nèi)容，制定有針對性的解決方案 – 調(diào)整預(yù)算，降低費(fèi)用 – 忽視品牌形象建設(shè)及廣告投入，一味強(qiáng)調(diào)促銷 – 物流安排不能跟上銷售需要 – 調(diào)整下幾個月的計(jì)劃內(nèi)容 – 調(diào)整預(yù)算分配 – 銷售目標(biāo)制定過高 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整速度要求太快 – 修正年度目標(biāo) – 重新調(diào)整預(yù)算 – 重新調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容 48 審計(jì)計(jì)劃 組成審計(jì)組 審計(jì)組進(jìn)入被審計(jì)與管理發(fā)展部門 審計(jì)結(jié)果匯報(bào) 后評估 集團(tuán)最高層 管理審計(jì)與管理發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 法律中心 業(yè)務(wù)單元 提出（保密 ） 執(zhí)行 組織 支持 支持 支持 咨詢 報(bào)批 提出 咨詢 咨詢 執(zhí)行 報(bào)批 配合 支持 執(zhí)行 提出整改 意見 執(zhí)行 執(zhí)行 審計(jì)過程是對子公司經(jīng)營活動的復(fù)核過程 49 在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算體系中，公司總部和下屬業(yè)務(wù)單元分別承擔(dān)不同的職責(zé) 公司總部的主要職能 – 各業(yè)務(wù)單元年度計(jì)劃審批 – 年度計(jì)劃匯總 – 季度性計(jì)劃調(diào)整審批 – 月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析 – 公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo) – 公司及各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍 – 各業(yè)務(wù)單元在公司內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針 – 各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) – 各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針 – 各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo) 戰(zhàn)略框架制定 目標(biāo)下達(dá) 計(jì)劃審批與匯總 實(shí)施監(jiān)控 – 與業(yè)務(wù)單元一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批 50 在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算體系中，公司總部和業(yè)務(wù)單元分別承擔(dān)不同的職責(zé)（續(xù)） 業(yè)務(wù)單元的主要職能 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃分解至月度滾動計(jì)劃 – 提出季度性計(jì)劃調(diào)整建議 – 月度滾動計(jì)劃的實(shí)施 – 月初提交上個月的監(jiān)控報(bào)告 – 與總部一起進(jìn)行監(jiān)控報(bào)告的偏差分析并制定調(diào)整措施 計(jì)劃制定 計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整 計(jì)劃實(shí)施 偏差分析 51 目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃，通過推導(dǎo)的方式，公司的目標(biāo)最終能被分解成一系列的任務(wù)；每一項(xiàng)任務(wù)必需落實(shí)在一個組織上，由它獨(dú)立地執(zhí)行，對結(jié)果全權(quán)承擔(dān)責(zé)任，這樣之前的所有制定工作才是有實(shí)際意義的 責(zé)任中心 ? 區(qū)別于財(cái)務(wù)中成本中心的概念 ? 區(qū)別