【正文】 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃 ?制定公司預算大綱 ?明確組織結構和崗位職責 ?對每階段工作進行及時準確的計劃和預算安排 ?工作中嚴格按照流程辦事 ?在計劃和預算的基礎上，結合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系 ?業(yè)績指標考評應該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權威制度 平衡積分卡（ BSC) 63 KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計 劃 KPI 考評體系 每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營計劃 完成公司 經(jīng)營預算 簽訂 業(yè)績合同 并根據(jù)目標 評估業(yè)績 制定 財務預算 財務計劃 公司戰(zhàn)略 財務預算流程 制定 關鍵 業(yè)績指標 經(jīng)營計劃流程 64 KPI考評體系的三大環(huán)節(jié) ? 與 KPI考評結果掛鉤計算薪酬、季度獎、年終獎 ? 制定員工激勵方案 ? 支持對員工的培訓 工 作要 點 負責人 ? 高層及中層經(jīng)理、人事部 ? 高層、人事部 KPI指標確定 ? KPI考評實施流程及溝通流程 ? KPI評分流程 ? 各級人員、人事部、信息中心 ? 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的 KPI考評指標 – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標計算的可操作程度 – 該崗位對指標的可控程度 制定激勵與培訓方案 考核過程 65 為了通過 KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具 ?以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放 ?浮動工資金額與員工實現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎上根據(jù) KPI考核的結果進行調(diào)整 ?業(yè)績評估應當是以定量的評估指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照不同程度使之量化 績效評估結果決定浮動收入 舉例 固定工資 浮動工資 特殊獎勵 薪資總額 福利津貼 績效評估 66 為保障關鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) ? 通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關鍵業(yè)績指標值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值 ? 所有的考核指標的數(shù)據(jù)來源應該一致 KPI考核指標評分 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評分 數(shù)據(jù)分類 67 為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)來源，并指定專門部門負責數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎 成本費用 工作進度 計劃完成 收入 /收益 訂單完成進度 市場開發(fā)進度 投資預算 回款 財務核算 舉 例 原始資料分析 形成業(yè)績考核流 程中的可控點 68 高度重視 大力推動 中層管理者 / 被考評部門 充 分 溝 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高層管理者 中層管理者 / 被考評部門 中層管理者 / 被考評部門 … … 績 效 管 順 理 體 系 利 實 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件 69 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系（ KPI） ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 集團管控的主要管理手段和流程 70 KPI考評體系通過將公司的整體戰(zhàn)略目標轉換成具體的部門目標，幫助經(jīng)理層對各部門進行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化 ? 對公司價值 /利潤的影響程度大 ? 指標計算可操作 ? 該職位對指標基本可控 ? 為了明確指標重點，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層 決策支持層 決策執(zhí)行層 關鍵業(yè)績指標由上至下層層分解 關鍵業(yè)績指標的特征 71 ? KPI考評指標的評分等級： 1分 2分 3分 4分 5分 ? 完成目標達到 100％，則評分得分為 4分 ? 以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化 ? 依各指標的重要性設定權重，最終的考評分是加權平均值 ? 實行 180度考核（上級對下級，部門對部門） ? 以“看得見、摸得著、努力能實現(xiàn)”為指導原則 ? KPI考評指標是對公司、部門（事業(yè)部）價值 /利潤影響程度最大的指標，一般為 35個，最多不超過 6個 ? KPI考評指標是可操作的 ? KPI考評指標是員工通過努力可達到的 ? KPI考評指標應根據(jù)不同職位、業(yè)務特點和員工職級 /能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控 KPI考評指標的確定原則 ? 保障公司利益為先 ? 保證對員工客觀、公正的評價 指標選擇 評分原則 總體前提 72 目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是 KPI指標設計時應把握的要點 個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。 這些操作型功能更具前沿性 操作導向模式下，集團公司直接控制集團各職能領域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 舉例 16 三種導向都是典型模式。一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型 ＋ ＋ 一般而言，集團公司的管控模式是混合模式 ? 集團的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 ? 子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同 ? 總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化 ? 當一個一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制 ? 當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向 ? …… 集團公司管理總部應當建立全面的管控能力 17 由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關性比較高，母子公司關系中存在著兩個方面的關系，即 “ 產(chǎn)權紐帶 ” 和 “ 合約紐帶 ” 五礦有色金屬股份有限公司 產(chǎn)權紐帶 合約紐帶 子公司 ?表現(xiàn)為法人治理結構，管控流程 ?股東會、董事會、經(jīng)理會的責權利 ?子公司年度經(jīng)營計劃和預算 ?子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績考評 ?人事變動 ?強調(diào)外部控制 ?表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計劃 ?年度供貨合同（雙向） ?交貨計劃及其執(zhí)行控制 ?強調(diào)內(nèi)部控制 合約環(huán)境 ?出資協(xié)議、公司章程 ?股東授權書 ?董事會決議 ?年度經(jīng)營計劃和預算 18 對一個具體子公司的管控模式的選擇，通常用控制力－獨立性矩陣進行判斷 母公司對子公司控制力 子公司業(yè)務獨立性 獨立 相關 弱 強 戰(zhàn)略導向 / 財務導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 操作導向 子公司A 子公司 D 子公司 C 子公司 B 母公司對子公司投資經(jīng)營決策的影響程度和控制程度 子公司業(yè)務是否是母公司業(yè)務鏈上的密切相關一個環(huán)節(jié) 19 母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經(jīng)營管理重大決策意見的影響程度和控制程度 首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導向還是操作導向的必要條件 ? 操作導向或戰(zhàn)略導向 對控股子公司重大經(jīng)營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導性的地位 ? 戰(zhàn)略導向或財務導向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經(jīng)營決策的影響力和控制力上旗鼓相當或很弱 母公司對子公司控制力的實現(xiàn)有以下一些渠道和方式： ? 在出資協(xié)議中約定 ? 在公司章程中約定 ? 通過董事會決議，將子公司的經(jīng)營決策權委托給董事長 ? 小股東方簽訂委托經(jīng)營協(xié)議書，將子公司的經(jīng)營決策權委托給大股東方 母公司對子公司的控制力表現(xiàn)： ? 若母公司選派人員出任董事長，子公司除產(chǎn)權變更之外的經(jīng)營決策是否委托給董事長，在董事會閉會期間全權決策 ? 若母公司選派人員出任總經(jīng)理而非董事長，董事會是否將子公司除產(chǎn)權變更以外的經(jīng)營決策權委托給總經(jīng)理 舉例： 香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東 控制力強 控制力弱 20 子公司業(yè)務和五礦有色業(yè)務相關程度決定了五礦有色能否采用操作導向的管控模式 母子公司業(yè)務關聯(lián)度 子公司自身發(fā)展能力 弱 強 關聯(lián) 獨立 戰(zhàn)略導向 贛南鎢業(yè) 香爐山 南昌硬質合金 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 江鎢集團 子公司的業(yè)務是否和總部業(yè)務聯(lián)系緊密 子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力 子公司業(yè)務相關性還可以分解為兩個維度 戰(zhàn)略導向 / 操作導向 ? 操作導向 子公司的業(yè)務是五礦有色價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務緊密相關，對總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力 ? 戰(zhàn)略導向 子公司業(yè)務雖然和總部業(yè)務緊密相關，但是自身有很強的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導向 ? 戰(zhàn)略導向 子公司的業(yè)務相對比較獨立，母公司沒有能力進行管理 21 業(yè)務部和子公司的業(yè)務往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計劃來實現(xiàn) 年度供貨合同 季度交貨計劃 月度交貨計劃 價格機制 合同價格 可接受的價格風險上限 可接受的價格風險下限 約定的利益分享條款 約定的風險分擔條款 商務機制 其它條款 ?年度產(chǎn)品交易量 ?交貨的約定 ?結算和付款機制的約定 ?物流管理和費用的約定 ?協(xié)調(diào)機制 ?合同的設計應參照五礦有色的《年度經(jīng)營計劃和預算》，合理控制政策資源和配額資源管理和分配 ?合同和計劃的執(zhí)行情況，應納入業(yè)務部的考核指標體系內(nèi) ?合同應提交 董事會批準（通過股東之間的談判協(xié)調(diào)） ?跨度 4～ 6個季度，每個季度滾動修訂一次 ?第一個季度為執(zhí)行計劃 ?跨度 3～ 6個月度，每月滾動修訂一次 ?第一個月度為執(zhí)行計劃 展開 能力發(fā)展 子公司 長期合同與滾動修訂的短期交付計劃的結合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機制 ?產(chǎn)品系列 ?質量 ?成本 ?生產(chǎn)能力 22 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結構 3. 集團管控的關鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結構 23 分權 集權 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權 核心資源集中控制 創(chuàng)新學習組織 動態(tài)組織 時間 在集團管理模式的組織結構演變過程中，集權與分權交替占上風，但整體趨勢是從集權向分權發(fā)展 24 集團核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩陣式 職能式組織結構 事業(yè)部式組織結構 矩陣式組織結構 區(qū)域式組織結構 總裁 研發(fā) 財務 制造 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 開發(fā) 財務 市場 開發(fā) 財務 市場 開發(fā) 財務 市場 總裁 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 C 財務 市場 財務 市場 財務 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 銷售 財務 市場 這幾種結構各有所長 25 1. 對外界環(huán)境變化反應較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 3. 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 4. 導致缺乏創(chuàng)新