【正文】 ）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。 7. 各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的責(zé)任人。 第二章 績效管理環(huán)境 CSF 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《 XX 集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度》 (待制訂 )； CSF 的制訂詳見《 XX 集團(tuán) CSF 體系指南》。經(jīng)營目標(biāo)與計劃的準(zhǔn)確性直接影響 績效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性 和績效考評的客觀公平性。 第三章 績效指標(biāo)的確定 績效指標(biāo)定義 績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)控、 績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進(jìn)的主要內(nèi)容。KPI 又分為常規(guī) KPI 和改進(jìn) KPI。 2. 常規(guī) KPI 來自于對 XX 總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 是反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 管理要項(xiàng) 管理要項(xiàng)是針對目前無法用 KPI 指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的 KPI 指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。 確定目標(biāo)責(zé)任書時，不得出現(xiàn)重復(fù)列項(xiàng)。 績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。 2. 企業(yè)的 常規(guī) KPI 指標(biāo)由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。 企業(yè)改進(jìn) KPI的確定 1. 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。 2. 改進(jìn) KPI 指標(biāo)一般不超過 5 個。 2. 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。 3. 部門 KPI 指標(biāo)一般不超過 5 個。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機(jī)會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。 3. 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。 2. 部門的管理要項(xiàng)確定方法同部門 KPI 的確定。 4. 企業(yè)管理要項(xiàng)一般不要超過 5 個，部門管理要項(xiàng)一般不要超過 7個。 2. 實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標(biāo)一致。 4. 非管理類員工的 KPI 依據(jù)部門承擔(dān)的 KPI 及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接主管與其充分溝通 后確定。確定方法參見《 XX集團(tuán) KPI 指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表》。 7. 行為指標(biāo)一般不超過 6 個。 ? 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。 ? 反映公司戰(zhàn)略性的 KPI 指標(biāo)、管理要項(xiàng)和行為指標(biāo)權(quán)重高。 ? 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。 專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè) KPI 指標(biāo)的權(quán)重為 70－ 80%，管理要項(xiàng)的權(quán)重為 20－ 30%。 非管理類員工 KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由 其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以 確定。 員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。 績效監(jiān)控的主要內(nèi)容參見《 XX 集團(tuán)監(jiān)控體系》。 考評組織 1. 集團(tuán)公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的組織考評工作。 2. 各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)組織考評工作。 3. 各成員企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負(fù)責(zé)企業(yè)部門考評的實(shí)施和考評結(jié)果的匯總。 考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù) 1. 各級企業(yè)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任 書為準(zhǔn)。 3. 管理要項(xiàng)以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。 2. 專業(yè)集團(tuán)實(shí)行季度自我考評，集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行季度考評監(jiān)控。 4. 集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi) 各部門實(shí)行月度考評 。 5. 月度、季度考評在每月度 /季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務(wù) 、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。原則上，專業(yè)委員會、集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職能部門的人員為列席人員。列席人員不限。專業(yè)集團(tuán)述職評價 小組負(fù)責(zé)對成員企業(yè)和 專業(yè)集團(tuán)各部門進(jìn)行述職評價。 6. 集團(tuán)述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的述職評價會議。 2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評議和審定。 3. 考評期末，被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。 5. 考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性 調(diào)整。 2. 指標(biāo)項(xiàng)目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示： 等 級 A B C D 分?jǐn)?shù)區(qū)間 110 分以上 95— 110 80— 95 80 分以下 同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評等級。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評 等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下： 部門考評結(jié)果 公司考評結(jié)果 A B C D A 25% 30% 30% 15% B 20% 25% 35% 20% C 15% 20% 40% 25% D 10% 15% 40% 35% 員工分類 依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù) 類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式： 管理人員的考評 1. 一把手績效關(guān)聯(lián)制。 2. 企業(yè)一把手每年中期述職著重考察企業(yè)一把手的個人能力、素質(zhì)，年終考評分值由該企業(yè) 1 月至 11 月的績效完成情況進(jìn)行評價，季度考評成績僅作參考。企業(yè)或部門中 若存在非一把手類型 適用范圍 考評方式 考評責(zé)任者 考評周期 管理類 集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者 KPI、管理要項(xiàng)、行為能力改進(jìn)與工作創(chuàng)新。 3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。 4. 管理類員工考評周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評周期相同。 2. 員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者 之間考評結(jié)果的一致性。 4. 非管理類員工進(jìn)行月度考評，考評時間為下月第一天。 考評過程和溝通 ，認(rèn)真填寫《員工月記表》，上交直接主管。 、問題與改進(jìn)方 法等的共識。 ，由被考評者和考評者共同確認(rèn)考評結(jié)果。 考評得分與考評等級評定 1. 無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。 3. 考評等級比例的控制 : 員工的月度考評遵循下列比例強(qiáng)制分布： 員工考評結(jié)果 部門考評結(jié)果 A B C D E A 25% 30% 30% 15% B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10% 備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為 10 人，若低于 10 人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。 2. 集團(tuán)經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束后 2 個工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計考評結(jié)果并提交集團(tuán)執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與集團(tuán)總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。 4．員工年度考評等級評定 依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工的等級分配比例。 5．各專業(yè)集團(tuán)、各系統(tǒng)、各部門在每年 1 月 25 日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評等級計算評定工作，并于 25 日前匯總上報集團(tuán)人力資本中心。 員工