【正文】 無所事事。在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業(yè)的績效考核具體應(yīng)該如何操作的問題。198。做一個形象的比喻，在一個企業(yè)管理的體系當(dāng)中，目標(biāo)管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬則是油門。198。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難的。企業(yè)建立并運(yùn)行目標(biāo)管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標(biāo)的設(shè)計、目標(biāo)管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等問題。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。這就充分說明在整個指標(biāo)體系運(yùn)作過程中，人是其中的關(guān)鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”的前提下，通過績效考核來評價員工并根據(jù)結(jié)果來提升員工才有意義。然而，企業(yè)在設(shè)立一個目標(biāo)時，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。198?！叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t來甄選人員人和崗之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。崗位價值評估就是要把企業(yè)內(nèi)部各種崗位之間的價值差異區(qū)分出來，它是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的。③ 崗位價值評估在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時也是一個非常難說清楚的問題。② 工作描述和職位說明書通過工作描述和職位說明書可以固化關(guān)鍵崗位的工作，即對所謂關(guān)鍵崗位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行定義。確定關(guān)鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：① 工作分析可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。這就要求企業(yè)對于崗位首先要形成一個動態(tài)的觀念。198。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實際上是對整個績效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級匯報、目標(biāo)的流動方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個組織架構(gòu)的前提下，把整個體系明確下來，最終發(fā)揮出一個組織體系對于整個年度計劃的支撐作用。因此，對一些所謂的難量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化，是目前在企業(yè)績效管理當(dāng)中核心的核心，具體內(nèi)容后面會講到。然而，企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一個很棘手的問題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標(biāo)很難量化，因而無法測量其對整個組織的貢獻(xiàn)。198。業(yè)務(wù)流程年度計劃最終會體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個企業(yè)的組織體系與計劃的關(guān)系十分緊密。建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)公司股東、董事會的核心關(guān)注公司和競爭對手的互動關(guān)系198。對于制定年度經(jīng)營計劃需要：198。④ 員工成長指標(biāo)員工的成長指標(biāo)包括員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動率等。從案例中不難看出，穩(wěn)定的員工隊伍（高質(zhì)量的管理人員以及杰出的技術(shù)創(chuàng)新者）是“日照檸檬酸”保持競爭優(yōu)勢的保障?！叭照諜幟仕帷敝阅軌蚴冀K在行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。這就意味著，作為能源型的制造企業(yè)，“日照檸檬酸”的生產(chǎn)制造成本、技術(shù)、管理都具有很強(qiáng)的競爭力。通過分析，在業(yè)內(nèi)真正對“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”。我國生產(chǎn)檸檬酸歷史悠久，目前已經(jīng)形成了一定的行業(yè)集中度。流程是指在企業(yè)整個業(yè)務(wù)管理中的一些固化的、網(wǎng)絡(luò)狀的、線性的程序；并與所有的崗位關(guān)系密切。這些指標(biāo)的提升，對他們而言是一種個人價值的體現(xiàn)，有助于他們在行業(yè)中的個人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標(biāo)對廣大員工并沒有太大的激勵作用。財務(wù)指標(biāo)是受市場指標(biāo)支撐的，有的企業(yè)之所以能夠有優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)，是因為其在市場當(dāng)中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優(yōu)勢。因為財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對其目標(biāo)的實現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。目前，財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)變成了企業(yè)規(guī)劃當(dāng)中的一種導(dǎo)向。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計需要有一個結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的評價內(nèi)容對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確的是從哪些角度來進(jìn)行設(shè)計。 績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖在企業(yè)的績效管理方面，設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度也在兩到三年為宜。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的時間跨度對不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計所考慮的時間跨度是不一樣的。（三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中是占據(jù)一個具體位置的。企業(yè)對員工的獎懲是需要依據(jù)的，而績效管理則能夠在工具上對員工的激勵工作起到支持作用?？冃Ч芾砟軌蚴箞F(tuán)隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位置上貢獻(xiàn)力量。企業(yè)在實施了一項具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績效指標(biāo)有沒有變化。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞模缡袌龇蓊~、高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時達(dá)到的。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)τ谄髽I(yè)的經(jīng)營或者部門的運(yùn)轉(zhuǎn)而言，應(yīng)該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問題的原因是什么?？鐣r段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預(yù)計在第三季度甚至第四季度的一些工作。所以在這個過程中，優(yōu)秀的績效管理體系強(qiáng)調(diào)了量化指標(biāo)在綜合考慮其他部門基礎(chǔ)上的一種變化?？绮块T在現(xiàn)代企業(yè)中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。具體而言，績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：（二）績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的作用在所有企業(yè)的運(yùn)行中，績效管理體系是必須具備的。相比而言，績效管理體系涉及的范圍就廣泛得多了，包括了凡是與績效相關(guān)的所有管理方面的內(nèi)容。企業(yè)績效管理的定義是：績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個績效管理體系當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。（一）績效管理體系與績效考核下面我們首先從企業(yè)績效管理的高度來開始具體的課程。本課程的核心內(nèi)容是如何進(jìn)行高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規(guī)模的企業(yè)中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。如何進(jìn)行高效的績效管理第一講 績效管理體系概述（上）績效管理體系（上）但是在企業(yè)中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易?！倏冃Ч芾碓谄髽I(yè)的實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個問題—大家往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。要真正做好績效管理，許多工作其實是做在績效考核本身之外的，譬如與之相關(guān)的公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置以及目標(biāo)設(shè)定等等。要想?yún)^(qū)分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)，來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃?？冃Э己说亩x是：組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價過程。通過兩者定義的比較，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)剛才提及的一點，即績效考核只是企業(yè)整個績效管理體系當(dāng)中的一個管理環(huán)節(jié)，是一項管理的制度性工作。而且，需要明確的是，高效的績效管理體系，是企業(yè)實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的一個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。、可測量的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化實際上就是將具體做事的標(biāo)準(zhǔn)落到實處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系以及如何為目標(biāo)做貢獻(xiàn)。、跨時段的績效變化198。一個部門想要把業(yè)績做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門乃至整個工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。198。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。在任何情況下，企業(yè)如果想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。第二講 績效管理體系概述（下）績效管理體系(下)績效考核不能脫離績效管理的體系框架，同時與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關(guān)系，如圖1－1所示。198。規(guī)模大的企業(yè)，可以制定一些長遠(yuǎn)的規(guī)劃；但是作為一些中小型企業(yè)，首先要明確的則是兩到三年之內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，這樣才具有現(xiàn)實的意義。圖1－1198。目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的重心仍然只放在財務(wù)指標(biāo)方面，沒有其他的目標(biāo)體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績效管理帶來了很多方面的負(fù)面影響。一個基本的評價內(nèi)容構(gòu)成思路是：① 財務(wù)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的“銷售收入要達(dá)到多少”、“資產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到多少”、“利潤要達(dá)到多少”等等，都屬于財務(wù)指標(biāo)。不可否認(rèn)，財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)績效管理是相當(dāng)重要的；但僅有財務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的。② 市場指標(biāo)市場指標(biāo)實際上是指企業(yè)在市場當(dāng)中的形象，例如企業(yè)在行業(yè)當(dāng)中的排名、在行業(yè)中企業(yè)的競爭力狀況、在客戶面前的受尊重程度等等。這些指標(biāo)是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。③ 流程指標(biāo)績效管理體系與企業(yè)的流程有很大關(guān)系。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財務(wù)方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)?！景咐俊叭照諜幟仕帷币I(lǐng)行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機(jī)酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農(nóng)產(chǎn)品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應(yīng)用面很廣泛，產(chǎn)量也在不斷地增加。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬噸。因為，“日照檸檬酸”的能耗指標(biāo)始終能夠領(lǐng)先于行業(yè)的平均水平。實際上，看似簡單的耗能指標(biāo)從某種意義上說也是一個管理的綜合指標(biāo)。在“日照檸檬酸”，車間主任一級都是本科生，并基本配備手機(jī)、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院的高材生，技術(shù)指導(dǎo)也是比較優(yōu)秀的。這就說明，企業(yè)里的流程指標(biāo)，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的，而且與各個崗位的工作密切相關(guān)；也就是說，這些指標(biāo)才是與企業(yè)的員工靠得最近的。一個企業(yè)只有員工隊伍穩(wěn)定了，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，最終支持財務(wù)收入的提高。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經(jīng)營計劃。注意數(shù)據(jù)年度經(jīng)營計劃需要從財務(wù)、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數(shù)據(jù)支持，正如一位管理學(xué)家所說的“如果不能把某個工作數(shù)字化，說明還不能真正管理它”。與流程相結(jié)合因為企業(yè)每年的流程都會進(jìn)行若干調(diào)整，并且流程會決定企業(yè)在某一方面績效的水準(zhǔn)，所以，年度工作計劃需要與流程相結(jié)合。【自檢11】以下是企業(yè)確定年度經(jīng)營計劃目標(biāo)最低限度必須考慮的六個方面，請對照這些要求并結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短的形式將這些方面具體展開。包含的信息展開的問題公司未來5～10年的奮斗方向全體員工必須認(rèn)同的價值觀可以量化、質(zhì)化的決策和計劃各級員工思想和行為的準(zhǔn)則見參考答案1－1然而，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)雖然已經(jīng)搭建起來了，但是實際上完全沒有按照既有的方式來運(yùn)行的情況，其后果是非常嚴(yán)重的。對組織架構(gòu)中難以量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化企業(yè)的目標(biāo)和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來的組織結(jié)構(gòu)是要為整個年度目標(biāo)和計劃做支撐的，并且，這種支撐是通過各個部門在計劃框架下所需要完成的指標(biāo)來予以體現(xiàn)的。要處理這個問題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細(xì)化或者流程化”，并且要注意這個過程的具體操作；否則，在上級下達(dá)任務(wù)的時候，這些提供支持和服務(wù)的部門就會逃避其工作范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化要求，進(jìn)而無法衡量其工作質(zhì)量的高低。198。在此基礎(chǔ)上，通過衡量其對整個目標(biāo)的價值貢獻(xiàn)的比重，就可以知道一個部門到底具有多少價值。在績效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。樹立對于崗位的動態(tài)觀念按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，計劃需要每年進(jìn)行調(diào)整，相應(yīng)的組織也隨之需要年年調(diào)整，導(dǎo)致崗位也會經(jīng)常變動；即使崗位本身不變，其職責(zé)范圍也會有所調(diào)整。198。工作分析就像給一個崗位進(jìn)行體檢一樣，具體的做法后面會涉及到。而崗位設(shè)置不清、責(zé)權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績效管理和考核當(dāng)中最大的問題。應(yīng)該明確的是，崗位與崗位之間的差別實際上在于價值差異。通常企業(yè)追求的狀態(tài)都是“崗要清楚、人要到位”，這也是企業(yè)績效管理所追求的目標(biāo)之一。以崗定編，以崗設(shè)人在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個績效管理當(dāng)中承接目標(biāo)的能力是緊密相關(guān)的。實際上，在目標(biāo)執(zhí)行的過程中，由于一個部門，或者某一個員工的能力不到位，將會導(dǎo)致整個目標(biāo)的執(zhí)行受到阻礙。198。這個問題在企業(yè)中也是比較普遍的。人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個環(huán)節(jié)——目標(biāo)管理體系了。在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用KPI體系（即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）來明確具體崗位的指標(biāo)，然后才能進(jìn)行相關(guān)的評估和考核。通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行的一項工作。薪酬的作用在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)。只有激勵政策到位，企業(yè)整個績效考核體系才會執(zhí)行到位。薪酬的分類薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵手段最終要實現(xiàn)整個體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。第三講 績效考核的定義與意義企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題在進(jìn)入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實際狀況?；ㄘ埖墓适轮魅损B(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。然而一開始，由于