【正文】 rating techniques in mon use in British industry today. Some general conclusions are drawn concerning future trends in payment to suit management style. Introduction Problems of internal pay structuring have always been of keen interest to both managers and students of British industry. In recent years however the setting of rational and fair pay differentials has taken on a particular significance. Our social and managerial attitudes to criteria for reward are changing fast. The whole question of pay relativities is now seen to be central to the establishment of a just industrial society. Within individual firms managers and employees are questioning the traditional approaches to work structuring and wage payment. There is a distinct move from both sides of industry towards a greater degree of employee consultation and participation in the running of the firm. This trend has brought with it fresh approaches to the analysis of work and the determination of equitable wage and salary differentials. A great many British panies have already applied themselves to solving the dynamic problems of work analysis and reward. The majority are probably only now deciding how best to approach these same problems. It is fair to say that a great deal of confusion and even controversy surrounds the issues involved. In the last decade managers have been deluged with new techniques of pay administration. All of these techniques are valid when applied under appropriate conditions. The dilemma which has faced managers is to know which of the techniques is relevant to the solution of their particular problems. There have been many sad cases of mismatch between technique and situation. Managers need an overall pany strategy for work analysis and pay. The integration of techniques into a total package of wage and salary administration must reflect the management style employed in the pany, as well as recognize the many constraints put on managerial control. Many panies are now facing up to situations where management styles are altering and technological and other influences are changing fast. The pany pay strategy has to mirror these changes if it is to remain effective. Ideally the internal payment structure should reflect the organization structure (and hence the structure of responsibility carried across job hierarchy). However there is no single ideal structure of organization and consequently there can be no single ideal structure of pay. Each firm has a range of needs which are met or partially met by the measures taken by management. We can begin the argument by examining the management styles associated with the needs of the employee/ manager relationships the socalled 39。因此，我們 必須時刻為未來準備著，并且罷工制改革也劃入其行列。不幸的是，很多處于該階層的管理人員對于員工參與生產(chǎn)資料的占有是持疑惑或者是否定的態(tài)度，這就讓許多的戰(zhàn)略目標夭折。企業(yè)人，應當向各行各業(yè)的人一樣，對于改革應當是習以為常的。主管可以期望其表現(xiàn)評價越來越接近 MBO 系統(tǒng)類型（盡管細節(jié)可能與目前的 MBO 的模式有所不同）。我們也可以預見一個對公司的工資使用決定帶框架整合的獨立工作的家庭結構的系統(tǒng)結構轉變。同樣，機械性的堅持所謂正確的管理風格也是不正確的，因為十年前的員工的想法顯然是和今天的不一樣的。希望管理方式將符合該公司的員工情緒，反過來，是在一個公平的工資結構的決心體現(xiàn)。經(jīng)常有一些機械的問題與 MBO 的申請有關，但是他的前瞻性基礎相關的一些機械 問肯定是正確的。這就要求管理人員在相當程度下至少是在與下屬討論的情況下得出將來的戰(zhàn)略目標。哪里適合的家長式管理的公司？他們通常采用評級系統(tǒng)，評估價值（通過主管的評價）從公司規(guī)范，一般的質量和工作主動性，團隊合作精神和計時數(shù)量來測試員工到底與公司有多適應。測試計日工與協(xié)商的風格 。事實上，它呼吁真正的參與。在全廠獎金計劃中（如斯坎倫或拉克計劃）雇員被認為有道德的參與本公司的總目標。在移動從個人激勵制度，測量計日工工人被看作是減少被動反應，更多的自我主動 。算計參與 39。在正統(tǒng)的激勵機制在很大程度上取決于管理控制秒表的時間標準。一個樂隊，如決策方法體系，然后需要編織成一個全公司的整個組件的薪資結。通過讓盡可能多的雇員參與是可行的，在排名和等級的工作，管理可以開發(fā)一個真正的職業(yè)價值觀可以接受的輪廓。 傳統(tǒng)的工作評估方法可用于在一個專制或民主的管理方式。但是必須指出的是，在本身，決定帶的做法是不可能被廣泛認為是行業(yè)工會的工作范圍內的家庭工作評估技術的應用。的一個很可觀的程度上聘用的人員職權。該方法可能會被用來在今后相當以來，盡管決策層框架是不靈活，對工作分析強調的 39。帕特森要少得多，但在他的做法，并接受嚴格的某些工作因素要討價還價和除支付樂隊決定建立分級水平支付。帕特森認為，這種指數(shù)的關系是內部股權支付的必要性。該決定帶法是適用于在公司所有的工作，并提供了工資分配的具體形態(tài)。 Paterson的工作價值的唯一標準是決策階層的工作要求的水平。（家長作風 暗示）或該公司有權強制執(zhí)行其選擇的系統(tǒng)（專制暗示）。由于評價標準（時間跨度）和工資分配是如此明確界定和規(guī)定，是非常困難的員工可以看到如何參與其實施。時間跨度的辦法至今仍沒有得到廣泛實施工作評估的目的（盡管這是一個公認的，有價值的方法在其他領域，如管理發(fā)展）。此外賈奎斯發(fā)現(xiàn)，當時間跨度值對相 應的策劃，認為公平的工資或工資分配一個特定的存在。這一標準是由他工作的雇員進行的責任，并在他的時間來衡量，就迫不及待地找到，如果他的任務或 決定是有效的 。最近兩個相當理想的想法符合規(guī)范。 如果真的是一對在英國的工業(yè)咨詢和參與的管理風格是什么在影響未來支付技術的強大移動？管理者通常采用兩種類型的技術 – 第一，工作評價，提供了基本工資或薪金和，二， 值得評級（或績效考核，或獎勵制度）方面的工作價值排名提供員工個人獎勵辦法努力和成就。這顯然 是錯誤的，這是一個公司，比方說，基本上家長式安裝支付系統(tǒng)，為真正參與的有效性而定 。如果對有更大的參與明顯的趨勢繼續(xù)下去，因此我們可以期望看到一對工人的知識的權威更大的重視。更重要的是工人參加，真正意義上的，以書面團隊的工作描述和隨之 而來的薪酬等級。 至少有一個大的英國公司已開發(fā)的軟件設計方案，這消除了對傳統(tǒng)。 參與和工資結構 似乎有走向更大的所有員工的參與在英國的公司管理的一些運動。正因為如此，人們會期望找到低職位的薪酬水平進行比較，正式向更 高層次的作業(yè)。小組的工作是鼓勵，并在參與，員工被允許出示和評估的行動方向。有機 39。管理者的職能是作為一個系統(tǒng)需要監(jiān)測和創(chuàng)造，使他們能夠得到滿足的條件。管理風格是人對人，但該戰(zhàn)略也由聯(lián)合協(xié)商會議和類似用途的特點。該戰(zhàn)略意味著，只有在非管理人員的權利，承認有限金字塔結構被聽到。 一個咨商管理策略意味著這名男子是被視為自我活躍，但要求別人的指示，使他的需要與該組織的目標結合起來。在 一個專制事務所在較低的工作職系的薪酬水平可能會預計將略高于的家長式公司（對于同樣的經(jīng)濟和技術條件）。在過去這些企業(yè)往往以阻止工會代表認為，該公司的工會或協(xié)會可以更好地滿足他們的工人們的需要。從搖籃到墳墓 39。許多英國的關注顯然是家長式線路上運行。家長式的組織是一個金字塔式的結構也和一個重點線為代表的權威。在這里，高級管理人員認為他們必須滿足他們的下屬的需要 。系統(tǒng) 39。 在家長式管理系統(tǒng)的需求必須由那些誰不認為是反應員工滿足該組織。有嚴格的專業(yè)化，部門化。由威 權管理是典型的古典管理理論學家的建議（如法約爾， Uric，古利克）。但它是非常重要的是能夠把問題 各自不同的一些觀點風格。 我們必須牢記，當然，這種分類代表純粹類型的組織可能在實踐中不存在這樣。為目的的 ,然而 ,現(xiàn)在的這個討論的簡單模型 ,構造了 Limerick3類型的管理風格暗示了管理的假設似乎 appropria關于男人和組織 圖 1： 利默里克管理風格矩陣 矩陣建議，如果持有 X理論管理（反應的人）的假設，并認為是一個目標導向的組織，是獨裁的風格暗示。在適當?shù)臈l件下 , 該員工說 ,Y理論 ,將尋找的責任 ,并且能夠想象、聰明才智和創(chuàng)造力。 人見過的模型 ,是與從反應體系中 ,人是麥格雷戈的 X理論 Y理論的方 法。有關的假設條件都是與理論X,當然 ,建成的根基、古典組織理論。該員工需要指導和控制看到這樣 ,他會努力向該組織的目標。 因為這個經(jīng)理持有這種觀點可能會使用麥格雷戈有名的理論方法對下屬 X。這是可能的在這個地區(qū)也建立極端 ,極地的概念。這是一種多元的模型 ,例如將允許不同組成部分的組織 ,以有自己單獨的目標。這是一個 “ 系統(tǒng) ” 的做法 ,是一個模型 ,該模型是很明顯的市場經(jīng)營理念 ,我們更大的、更進步的實業(yè)公司。員工 (特別是對其他 ,初級管理人員 )會被看成是人的行為將影響整個組織不只是他們自己的部門或子系統(tǒng) ,例如 ,生產(chǎn)控制或采購或銷售等。這一目標。我們可以簡單的稱這種類型的管理的觀點為目標導向型管理模式。經(jīng)理通過履行合同支付足夠的工資或薪水去激勵員工而達到所定的目標。一些管理團隊期望他們的員工只是有了所謂的 “ 計算 ” 參與公司。我們的可以從通過檢查檢查管理方式與雇員和管理人員的需要的關系，即所謂的“心理契約”來開始我們的討論。然而，任何一個公司都沒有單一理想的組織結構，因此，相對應的，也就不會由單一理想的工資支付結構。針對該種情況，公司的工資支付策略也必須隨之改變來保持其工資制度的有效性。公司管理風格和工資支付方式不需要在一定條件下高度整合，并且放寬管理制度的約束條件。因為，大量令人無惋惜的解決方案與問題不符合的案例已經(jīng)存在。 在一定的條件下所有這些技術都是有效可行的。事實上，關于這個問題，一直存在這大量的混亂甚至是紛爭。英國多家公司已經(jīng)制定了解決他們呢自己動態(tài)工作問題分析和獎勵的辦法。一個不同于以往的向員工和參與運作產(chǎn)業(yè)的雙方咨詢的移動產(chǎn)業(yè)正在建立。關于工資的相對性問題目前