【正文】 位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)，從而形成以 “地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。 學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。 四是強調(diào)“團體學(xué)習(xí)”。瑞定（ J． Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使 其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。 這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。 在學(xué)習(xí)型組織中，團體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征： 1．組織成員擁有一個共同的愿景 組織的共同愿景（ Shared Vision），來源于員工個人的愿景 而又高于個人的愿景。 如果給學(xué)習(xí)型組織簡單地下一個定義，所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 47 頁 的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項修煉 —— 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于 1990年在美國出版，該書于 1992 年榮獲世界企業(yè)學(xué)會（ World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（ Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。 彼得在這樣的大背景下，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得 2O世紀 8O年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。 圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 47 頁 企業(yè)組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，而對未來企業(yè)組織模式的 探索研究，又是當(dāng)今世界管理 理論發(fā)展的一個前沿問題。可以說，“ MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“ MTP”（ Manage Through Process）即流程管理的新方法。③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多， 改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。調(diào)查的結(jié)果是：北美 497 家的 69%、歐洲 124 家的 75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。 三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 “再造工程 ”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。 企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。因此，必須精心組織，謹慎推進。 4．組織實施與持續(xù)改善。 3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。在設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮： 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 47 頁 ①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； ②工作流程的各個步驟按其自然順序進行； ③給 予職工參與決策的權(quán)力； ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式； ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M行； ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； ⑦設(shè)置項目負責(zé)人（ Case maneger）。 2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。 ③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。 二、企業(yè)“再造工程”的主要程序 企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 47 頁 理化。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。 在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993 年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“ 20 年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、 Z 理論、零基礎(chǔ)預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追 求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。 2O 世紀 6O、 7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。錢皮（ J哈默（ M所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 47 頁 世紀經(jīng)典管理理論回顧 企業(yè)再造 企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是 1993 年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克 Hammer）與詹姆斯 Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程（ business process）進行根本性重 新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計”。 一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。有些管理專家用 3C 理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（ Customer） —— 買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。 來自 中國最大的資料庫 下載 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 47 頁 (2)競爭（ Competition） —— 技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 (3)變化（ Change） —— 市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷 的事情。 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。 1995 年，錢皮又出版了《再造管理》。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。 IBM 信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作 業(yè)時間的故事更是廣為流傳。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。 1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、 作業(yè)規(guī)范作為其保證的。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題： ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（ TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的 關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。 對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。 實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 47 頁 進，以適應(yīng)新形勢的需要。 1994 年的早期，由 CSC Index 公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲 6000 家大公司進行了 621 家抽樣問卷調(diào)查。 American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過 10億美元。 在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學(xué)者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。 總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及