【正文】 屬機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行收款管理培訓(xùn) ? 制訂考核評定制度，并進(jìn)行年終業(yè)績考核 ? 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的收款管理的問題，進(jìn)行跟進(jìn)處理，并及時向管理層匯報 業(yè)務(wù)支持 – 單證管理 作為保單部門為壽險和產(chǎn)險提供共享的單證管理平臺，負(fù)責(zé)： ? 擬定單證 管理服務(wù)的預(yù)算，并審定預(yù)算的合理分配計劃 ? 制訂單證管理的流程和制度 ? 設(shè)計、印制非監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)制的重要空白單證 ? 匯總各類重要空白單證使用情況報表，進(jìn)行表外核算 ? 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作 ? 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行單證管理培訓(xùn) ? 制訂考核評定制度，并進(jìn)行年終業(yè)績考核 ? 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的單證管理問題，進(jìn)行跟進(jìn)處理，并及時向管理層匯報 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)職能說明 1） 分支機(jī)構(gòu)分布在全國各地，有兩種類型的分支機(jī)構(gòu)： ? 普通分支機(jī)構(gòu)，如各分公司、中心支公司、支公司和營銷網(wǎng)點 ? 特別分支機(jī)構(gòu)，如直轄分支機(jī)構(gòu)（ 視同分公司） 2） 分支機(jī)構(gòu)實施兩級管理： 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 12 ? 一級分支公司直接與總公司發(fā)生聯(lián)系，在業(yè)務(wù)上直接向總公司有關(guān)管理部門進(jìn)行匯報；同時，要按照集團(tuán) /總公司的要求管理自己轄區(qū)內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)，并審核其遞交的業(yè)務(wù)管理報告。 投資 僅集團(tuán)具有該職 能，具體見投資流程。 資金管理 會計核算 財務(wù)管理 稅務(wù)管理 資金管理 會計核算 財務(wù)管理 總經(jīng)理 （各級分支公司） 總經(jīng)理 （集團(tuán) /總公司） 管理報告路線 行政匯報路線 稅務(wù)管理 董事會 集團(tuán)共享財務(wù)中心 區(qū)域共享財務(wù)中心 各業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)的出納、財務(wù)經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 出納 股權(quán)管理 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 6 2 職能具體描述 集團(tuán)職能說明 ? 集團(tuán)的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 對業(yè)務(wù)前線的服務(wù)和支持，并進(jìn)行集中控制與審核； 2） 政策、方針和策略的制訂，經(jīng)營計劃和預(yù)算的審批； 3） 重大經(jīng)營活動的審核、執(zhí)行與監(jiān)管。等到整體的管理架構(gòu)、人員職能及信息系統(tǒng)趨向成熟穩(wěn)定的時候，再進(jìn)一步精簡業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員，并對共享服務(wù)中心進(jìn)行有效的整合提升，由集團(tuán)集中提供共 享服務(wù)。而各業(yè)務(wù)前線的分支機(jī)構(gòu)，則一般只設(shè)置財務(wù)經(jīng)理和出納人員，進(jìn)行簡單的業(yè)務(wù) /財務(wù)收支處理和財務(wù)審核工作，其余的財務(wù)工作，按照其所屬的共享服務(wù)區(qū)域，由相應(yīng)的區(qū)域共享服務(wù)中心提供后援支持服務(wù)，并向上級共享服務(wù)中心匯報。如果根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，必須在分支公司進(jìn)行市場和產(chǎn)品的單獨開發(fā)，則在經(jīng)過總公司管理層審批后，可以在分支公司設(shè)置相應(yīng)權(quán)限的產(chǎn)品開發(fā)人員實施獨立開發(fā)，但市場活動及開發(fā)產(chǎn)品的正式啟用，仍必須經(jīng)過總公司市場 /產(chǎn)品開發(fā)職能部門的書面審批。 管理層次 相同點 不同點 業(yè)務(wù)側(cè)重點 經(jīng)營原則 業(yè)務(wù)支持 集團(tuán) 司令部，既是管理機(jī)構(gòu)，又是服務(wù)機(jī)構(gòu) 后援支持為主 “集中控制” 投資、再保 總公司 業(yè)務(wù)前線為主 “分業(yè)經(jīng)營” 兩核中心、客戶服務(wù)、收款管理、業(yè)務(wù)管理、單證管理 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu) 根據(jù)集團(tuán)未來業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理的需要，分支機(jī)構(gòu)（分公司、中心支公司、支公司、營管網(wǎng)點）的業(yè)務(wù)前線職能與支持后援職能應(yīng)實行逐步分離，并最終形成業(yè)務(wù)前線職能由產(chǎn) /壽險總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團(tuán)共享服務(wù)中心的管理格局。同時，集團(tuán)和總公司的“司令部”職能又各有側(cè)重。 支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，并為業(yè)務(wù)前線 提供服務(wù)支持，如策略計劃、投資決策、財務(wù)管理、采購、信息技術(shù)、人事管理、辦公室等。 架構(gòu)包括兩個層次： ? 集團(tuán) /總公司 ? 分支機(jī)構(gòu) （包括分公司、中心支公司、支公司、區(qū)域性共享服務(wù)中心、海外子公司、其他投資企業(yè)） 后援支持服務(wù)區(qū)內(nèi) 總經(jīng)理 /管理首腦 資金管理 財務(wù)管理 財務(wù) 中心 收款 管理 投資 風(fēng)險管理 委員會 人事 辦公室 管理 支持 交叉 直銷 業(yè)務(wù)拓展 /渠道管理 投資決策 委員會 市場 /產(chǎn)品開發(fā) 董事長 /董事會 合規(guī) 監(jiān)察 內(nèi)部 審計 固定資 產(chǎn)管理 采購 中心 內(nèi)部審計委員會 監(jiān)督評價 兩核 中心 稅務(wù)管理 客戶 服務(wù) 單證 管理 再保 業(yè)務(wù) 支持 信息 系統(tǒng) 業(yè)務(wù)管理 策略 計劃 直接 投資 壽險 總公司 產(chǎn)險 總公司 代理 投資公關(guān) 國內(nèi)投資 海外投資 總公司 集團(tuán) 保險業(yè)務(wù)管理 安 泰 太 保 大 學(xué) 精算 項目管理 策劃 /預(yù)算 香 港 子 公 司 收款 管理 交叉 直銷 業(yè)務(wù)拓展 /渠道管理 市場 /產(chǎn)品開發(fā) 兩核 中心 客戶 服務(wù) 單證 管理 業(yè)務(wù) 支持 業(yè)務(wù)管理 代理 分支機(jī)構(gòu) 分公司 中心 / 分公司 區(qū)域共享 服務(wù)中心 前線業(yè)務(wù) 前線業(yè)務(wù) 展業(yè) /渠道 業(yè)務(wù)支持 中心 / 分公司 會計核算 股權(quán)管理 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 4 特點 職能劃分：業(yè)務(wù)前線和支持后援 根據(jù)以上架構(gòu)，在整個集團(tuán)內(nèi)，將職能分為兩大類：業(yè)務(wù)前線和支持后援。 說明 本手冊是在公司目前系統(tǒng)及組織架構(gòu)的前提下擬定的，隨著公司信息系統(tǒng)的改進(jìn)和 管理集中化后需及時進(jìn)行更新 。其中 利潤中心的核算、成本中 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 2 心的費用分?jǐn)偸欠止竟芾砭唧w辦法的基礎(chǔ)。 ? 為順應(yīng) “國際化”和“集團(tuán)化 ”的運作方針，集團(tuán)通過建立一系列的共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中控制，同時嚴(yán)格遵循各項業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確記錄和分配，從而提高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理水平，也有利于風(fēng)險的控制。 原則 ? 從職能上明確前線業(yè)務(wù)及后援支持的定位，即前線業(yè)務(wù)本著分業(yè)經(jīng)營和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。 范圍 本手冊的分公司管理具體體現(xiàn)在： ? 集團(tuán) 與 總公司 ? 集團(tuán) /總公司與分支機(jī)構(gòu) ? 集團(tuán)與其 直接 投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學(xué)等 上述三方面的分公司管理的內(nèi)容，涵蓋了以下兩種職能領(lǐng)域： ? 前線業(yè)務(wù) ，具體包括市場開拓 /產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展 /渠道管理（包括代理、直銷、交叉等）、業(yè)務(wù)支持（包括客戶服務(wù) 、業(yè)務(wù)管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等； ? 后援支持 ，主要包括信息系統(tǒng)、財務(wù)中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。 編制人： 授權(quán)人： 版本： 生效日期： 此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權(quán)和許可，不得外傳。 目錄 第一部分 概述 .................................................................................................... 1 第二部分 職能架構(gòu)體系 .................................................................................... 3 1 職能架構(gòu) ............................................................................................................ 3 總貌 ............................................................................................................ 3 特點 ............................................................................................................ 4 2 職能具體描述 .................................................................................................... 6 集團(tuán)職能說明 ............................................................................................ 6 總公司職能說明 ........................................................................................ 8 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)職能說明 .................................................................. 11 區(qū)域性后援支持職能說明 ...................................................................... 14 特別分支機(jī)構(gòu)職能說明 .......................................................................... 15 第三部分 管理控制基礎(chǔ) .................................................................................. 16 1 管理原則 .......................................................................................................... 16 明確三種（投資、利潤、成本）中心 .................................................. 16 集團(tuán) /總公司 – 投資與成本中心 ............................................................. 17 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu) – 利潤中心 .............................................................. 17 后援支持