【正文】 題，并對各項問題做了一些簡單的分析，并提出了幾點解決問題的建議。另外，最重要的是需要通過培訓讓員工理解公司的各項規(guī)章制度，標準規(guī)范，提高生產(chǎn)人員的質(zhì)量意識。
（四）其他：
1. 員工培訓：
按照公司”管理輸出，生產(chǎn)外包”的思路，首先公司需要改變對目前員工的定位認識，他們將不再是普通的操作工人，而必須成為技術(shù)專家、班組管理專家，同時也是培訓專家。
（三）材料流轉(zhuǎn)管理混亂及質(zhì)量標準不成熟，不明確，引起生產(chǎn)和質(zhì)量的摩擦和矛盾的問題解決建議：
1. 改進流程，減少12個流程，可以節(jié)約10%20%生產(chǎn)成本，并加大執(zhí)行力度。
6. 與有關(guān)技校、職(轉(zhuǎn)載請注明來源：)業(yè)培訓機構(gòu)建立長期合作關(guān)系，通過為他們提供實習場地和培訓，招收適量實習生（減少工資支出），建立良好的勞動力補充機制。
4. 建立合理的績效考核機制，并嚴格執(zhí)行，盡量保證每年至少710次技術(shù)考核。
達到整體工資水平下降15%，而關(guān)鍵崗位人員積極性提高30%的效果。
（一）員工整體素質(zhì)，年齡，工作責任心問題解決建議：
1. 加強員工培訓，應(yīng)保持1年培訓56名技術(shù)工，提高員工質(zhì)量意識，每個月進行34次質(zhì)量教育，樹立正確質(zhì)量觀：“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”
2. 建立健全各項規(guī)章管理制度，通過制度規(guī)范和管理人的行為。材料擺放不整齊，場地不整潔等。
（六）其它
各崗位的人員配置比例是否合理？需要對歷史工作量等數(shù)據(jù)進行分析之后才能確定。尤其是剛剛參加工作12年的畢業(yè)生。
另一方面，因為質(zhì)量控制標準本身的不成熟、不明確，執(zhí)行依賴經(jīng)驗化，造成由人為控制和把握的因素很大。經(jīng)過4個工序后，這些材料本身容易損壞，造成最后質(zhì)量控制上困難，從而影響產(chǎn)品銷售。在生產(chǎn)線上，材料的流轉(zhuǎn)應(yīng)該按照先進先出的原則安排制作，但因為流程執(zhí)行不嚴，可能出現(xiàn)難做的材料分配不下去，導致同一批材料不能及時收回。另外，資源采集不能保證時，也會引起生產(chǎn)能力的閑置。
（三）流程不暢，造成流程堵塞和生產(chǎn)能力不得已閑置
雖然生產(chǎn)流程本身設(shè)計是封閉和可控的，但大流程仍然不順。平均每7天有2臺設(shè)備需要維護，每14天有3臺設(shè)備需要更換零件，每60天有12臺配套設(shè)備及810個部件需要報廢。
（一）員工整體素質(zhì)、年齡、工作責任心不強
由于員工年齡大都在2030歲左右，人員整體素質(zhì)一般，所以工作責任心和主動性不足，特別是班組長的積極性和主動性不高，導致員工管理困難，整體員工生產(chǎn)能力發(fā)揮不足，同比年齡較大的員工生產(chǎn)能力減少了20%左右。但從整個體系來看，影響生產(chǎn)成本和管理效益的因素還是不少。公司希望通過改進生產(chǎn)流程、加強內(nèi)部管理、調(diào)整考勤機制等措施來改變目前這種狀況。公司希望其平均人力成本在900元/人/月左右，而實際情況可能翻了一番。導致生產(chǎn)經(jīng)理管理壓力很大，也很辛苦，管理效率卻不高。生產(chǎn)經(jīng)理管理他們就象父母管理孩子一樣，生活、工作、學習，各個方面都需要細心照顧。沖壓 調(diào)查報告(精選多篇)第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多頂部
目錄
第一篇：北京奔馳沖壓車間管理調(diào)查報告第二篇：2020年沖壓車間實習報告第三篇：沖壓模具開題報告第四篇：沖壓開題報告第五篇：2020年模具沖壓管理評審報告更多相關(guān)范文
正文
第一篇：北京奔馳沖壓車間管理調(diào)查報告
2020年關(guān)于北京奔馳公司沖壓車間管理調(diào)查報告
一、公司基本情況簡介
北京奔馳沖壓車間是一個勞動密集型車間，該車間生產(chǎn)人員較多，有180來人，大都為高中，中專水平的技工，年齡也大都在2030歲左右。素質(zhì)一般，社會經(jīng)驗缺乏，甚至獨立生活能力也不強。但在編制上這卻只是一個部門，這些工作全部需要由生產(chǎn)經(jīng)理來管理?？偟慕Y(jié)果就是產(chǎn)量上不去、成本下不來。而生產(chǎn)能力卻達不到預期的要求。
本人于2020年2月10日對北京奔馳沖壓車間管理工作基本情況以訪談形式進行了初步調(diào)查與研究，具體調(diào)查結(jié)果如下：
二、公司管理存在的主要問題
僅從公司生產(chǎn)流程的技術(shù)控制來看，流程是封閉和可控的，并沒有很明顯的大漏洞。從初步調(diào)查的情況來看，至少有以下幾個方面。
（二）設(shè)備陳舊，故障頻繁，導致生產(chǎn)效率受損
生產(chǎn)線上的設(shè)備有不少是服役了46年，配置低檔，零件老化嚴重，故障頻繁。另外，當需要采購設(shè)備或材料時，采購周期長，部分簡單零件平均需要5天，一些精密零件需要1015天左右，而且采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定，普通零件平均30件中有3件為不合格品，也造成部分誤工甚至數(shù)據(jù)報廢等情況。比如由于各種原因造成數(shù)據(jù)更新不及時，就會因數(shù)據(jù)堵塞而影響后面工序的停工，1個月平均每天停工30分鐘，耽誤月產(chǎn)量約6%，又如質(zhì)量檢驗進度跟不上，不能及時驗收時，也會產(chǎn)生數(shù)據(jù)堵塞。
（四）材料流轉(zhuǎn)管理混亂
材料倉庫管理混亂，存在分區(qū)隨意、堆放混亂、標示不明，甚至很多材料根本沒有標示等問題。另一方面，生產(chǎn)分為7道工序，其中一道工序必須將材料包裝拆開才能進行生產(chǎn)，一直到最后的工序。
（五）質(zhì)量標準不成熟、不明確，引起生產(chǎn)和質(zhì)量的磨擦和矛盾
一方面，由于員工質(zhì)量意識不強，生產(chǎn)過程質(zhì)量管理不嚴，產(chǎn)品質(zhì)量依賴檢驗來保證，造成質(zhì)檢工作量增加。但由于質(zhì)檢人員的水平和經(jīng)驗不同，對標準的靈活性、控制尺度的把握無法保持一致，造成質(zhì)量控制與生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)磨擦和矛盾。
另外，生產(chǎn)部門與質(zhì)量部門信息溝通不夠，每個月兩個部門只在一起開2次工作會議，所以出現(xiàn)生產(chǎn)按老標準執(zhí)行，而檢驗按新標準執(zhí)行的脫節(jié)問題。生產(chǎn)場地管理混亂：有晚上在生產(chǎn)場地休息、中午在生產(chǎn)場地用餐等現(xiàn)象。
三、解決問題的幾點建議。
3. 適當調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，降低一線工人工資水平（需要重新確定單位工資定價），相對提高班組長的工資水平，并與一線工人的產(chǎn)量、質(zhì)量、管理績效掛鉤。有效發(fā)揮班組長的作用。
5. 保持適當?shù)膯T工流動比率（當然不是員工辭職，而是公司淘汰辭退），形成競爭壓力，優(yōu)化員工隊伍。
（二）設(shè)備陳舊，故障頻繁，導致生產(chǎn)效率受損問題解決建議：
適當更換和升級關(guān)鍵設(shè)備，改進流程，保證生產(chǎn)需要。
2. 加強生產(chǎn)人員質(zhì)量意識，建立、健全并細化標準，理順信息溝通流程。我們必須通過培訓幫助他們朝這個目標努力。
2. 管理