【正文】 (軋鋼車間)設(shè)備主任工程師、技術(shù)主任工程師7470(銷售部)售后服務(wù)主管(技術(shù)部)工藝主管、計劃主管(企管部)企劃主管、人力資源主管(煉鋼車間)連鑄大班長、冶煉大班長8440(辦公室)文秘主管(企管部)監(jiān)審主管(質(zhì)保部)化驗室主管(保供部)運輸主管(煉鋼車間)值班工長(軋鋼車間)值班工長94101038011350職等級別標準分值崗位五等1525250034754450(煉鋼車間)設(shè)備班大班長、冶煉班煉鋼工(軋鋼車間)軋鋼班大班長(公輔車間)氧氣站站長5425(質(zhì)檢部)質(zhì)檢主管(辦公室)后勤主管(銷售部)行政主管(煉鋼車間)準備班大班長、連鑄班中包操作工、大包操作工6400(保供部)輔料庫主管、廢鋼料場主管、備品備件庫主管、化工油料庫主管、器材工具庫主管、成品庫主管(銷售部)業(yè)務(wù)員(機電部)設(shè)備技術(shù)員(煉鋼車間)連鑄班中包主控工、冶煉班電爐主控工、冶煉班煉鋼LF/VD、精煉班精煉爐主控工7375(質(zhì)保部)質(zhì)量體系專員(軋鋼車間)準備大班長(煉鋼車間) 準備班爐體修砌工、連鑄班拉矯切割工、連鑄班出坯操作工、氧氣站專職工程師8350(辦公室)秘書(財務(wù)部)一般會計(技術(shù)部)調(diào)度員、變電所所長(軋鋼車間)設(shè)備班大班長、成品班大班長(公輔車間)水處理班大班長、熱力班大班長93251030011275職等級別標準分值崗位六等14202400338043605340(煉鋼車間)準備班原料準備工、準備班夜班大包準備工、中包準備工、設(shè)備班夜班天車工、設(shè)備班組員(軋鋼車間)軋鋼班燒火工6320(采購部)采購計劃員、業(yè)務(wù)員(技術(shù)部)工藝員(財務(wù)部)電算會計(企管部)統(tǒng)計員(辦公室)黨團干事(煉鋼車間)設(shè)備班氣化冷卻工(軋鋼車間)軋鋼班精軋、準備班軋輥工、軋鋼班CP操作工、氧氣站調(diào)度及主控、變電所技術(shù)工程師7300(技術(shù)部)技術(shù)員(企管部)勞資員(煉鋼車間)連鑄班連鑄坯管理員、煉鋼車間準備班渣廠工(軋鋼車間)準備班機架安裝工、準備班導(dǎo)衛(wèi)裝配工、軋鋼班粗軋、中軋、軋鋼班冷剪工、軋鋼班冷床管理員(氧氣站)制氧機操作工、氮壓機操作工、空壓機操作工8280(銷售部) 銷售計劃員、售后服務(wù)人員(企管部)培訓(xùn)專員(質(zhì)保部)化驗員、質(zhì)檢員(煉鋼車間)成品班精整操作工(軋鋼車間) 軋鋼班料工、設(shè)備班主電室、設(shè)備班設(shè)備班組、設(shè)備班氣化冷卻工(氧氣站)充瓶簡操作工9260(辦公室)文書(軋鋼車間)準備班樣板軋輥管理員、軋鋼班掛吊工、軋鋼班臺架工、設(shè)備班夜班天車工、成品班現(xiàn)場管理員(氧氣站)水處理操作工、常白班維護工(變電所)夜間操作工10240(公輔車間)水處理班主泵站工、水處理班軟化水過濾工、熱力班組員1122012200職等級別標準分值崗位七等13302315330042855270(財務(wù)部)出納(煉鋼車間)萬能員(軋鋼車間)萬能員6255(氧氣站)化驗員7240(辦公室)總機管理員(保供部)庫管員(軋鋼車間)統(tǒng)計員、成品班成品管理員、軋鋼班記錄標牌工8225(機電部)檔案管理員(采購部)內(nèi)勤(辦公室)打字員(技術(shù)部)司機(保供部)記帳員(公輔車間)熱力班燃油化驗員9210(財務(wù)部)檔案管理員(銷售部)文員(技術(shù)部)維修工(煉鋼車間)統(tǒng)計員10195(軋鋼車間)成品班司磅工1118012165表八：年功薪點數(shù)標準表工齡標準(點/年)標準年功薪點(點)工齡標準(點/年)標準年功工資(點)1112635821227361313283644142936751530370627314747293247882113348292133448610215354901121736494122193749813221384102142233941061522540411016328414114173314241181833443412219337444126203404541302134346413422346474138233494841422435249414625355504150 第 37 頁 共 38 頁。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。因為按照慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長?？茖W(xué)的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。將企業(yè)所有崗位的分數(shù)匯總，得到企業(yè)的總分數(shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分數(shù)，可以得到“點值”，即每一分的工資含量。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點，以建立評價標準。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(shù)(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設(shè)計必須有足夠的彈性以應(yīng)對可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。 北興公司控股股東北興集團目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證；168。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。津(補)貼等。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級工資制就是典型的實例。實行能力工資可以促進員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容：圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：(1) 自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走”。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。薪酬設(shè)計的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現(xiàn)實的問題是，由于機構(gòu)尚未健全，崗位沒有設(shè)