物流需求計劃-展示頁
2025-01-10 22:00本頁面
【正文】 30%30%20%30%30%30%25%30%25%20%20%I預測誤差天數(shù)=SQRT（D/A）HDJ安全庫存天數(shù)=SQRT（GG+11）目標庫存水準=D+J圖2為X公司物流需求計劃的示例?！?最后，計算出各個城市的目標庫存天數(shù)（表1中的最后一行）?！?在設訂補足周期的偏差量時，X公司的物流人員還特別根據(jù)公司的市場策略及相應的服務政策，制訂了不同城市的服務水準（見表1中的E行）?！?由于X公司剛開始做銷售預測，尚無法評估各分公司（庫存點）對各產(chǎn)品預測的平均誤差，而只能根據(jù)市場成熟情況和經(jīng)驗進行估計（見表1中的H行）?！?由于庫存檢查周期固定為1周，周期的不穩(wěn)定性將會產(chǎn)生與從發(fā)出預測和庫存報告到收到補足貨物的時間周期。例如，對于上海分公司倉庫，從發(fā)出預測和庫存報告到收到補足的貨物為4天（，數(shù)據(jù)處理、安排車輛、），庫存檢查周期為1周，則其周期庫存應為11天。特別需要指出的是，在考慮貨物補足周期時，不僅應考慮運輸時間（包括發(fā)運和接受入庫），還應考慮對庫存檢查的周期時間?！?總部的物流人員在收到各分公司的滾動銷售預測和庫存報告之后，盡快地將這些數(shù)據(jù)匯總并進行物流的需求計劃：即對每個庫存點，根據(jù)公司管理層制訂的庫存水準，計算出各種產(chǎn)品的當期貨物補足數(shù)量。★ 各分公司隨同滾動銷售預測一起傳給總部的還有分公司的周期初庫存報告（周一晨的庫存）?！?首先，X公司制訂了一套滾動銷售預測體系；即各分公司在每周一均向總部上報未來5周的銷售。◆ 生產(chǎn)計劃與前方的需求是相互分離的。也就是說，由于各分公司庫存目標和計算方法不同，使得貨物經(jīng)常會在一些地方積壓，而在另一些地方短缺；這種情況在整個公司某種產(chǎn)品供應緊張的時候，更為嚴重。但在實際工作中，由于這種“按需供給”的貨物補足體系是相當片面的，使得X公司經(jīng)常會遇到如下一些問題：◆ 由于各分公司在日常工作中，僅發(fā)“要貨申請”，使得總部很難及時掌握各地的庫存狀況。而總部的物流人員，則根據(jù)中心倉庫的庫存情況和近期的生產(chǎn)計劃，為分公司進行排貨。這些倉庫的貨物，則是由地處北京工廠附近的中心倉庫負責供給。 例1： 總部和工廠在北京的X公司在全國有14個銷售分公司。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第8頁 共8頁物流需求計劃物流需求計劃（DRP） 在整個物流體系中的作用非常重要。本文將根據(jù)一些公司的示例，進一步探討DRP在實際工作中的應用。每個分公司都在其負責范圍內(nèi)的某一個中心城市設有一個倉庫（或稱地區(qū)分銷/配送中心）。以前，各分公司貨物的補足都是由各分公司的負責人員不定期地通過傳真，向總部發(fā)“要貨申請”（有的公司也稱為內(nèi)部訂單）。表面看來，X公司的貨物補足完全是按各地的實際需求進行的?！?由于各分公司當?shù)氐膸齑娌呗裕ㄌ貏e是庫存水準的設置）不一致
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