【正文】 商業(yè)銀行在制定員工績效計(jì)劃時(shí)大多采取目標(biāo)管理的方式。在美國商業(yè)銀行，崗位設(shè)置和崗位說明書不是一成不變的，而是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和更新，以保證崗位體系的科學(xué)性和時(shí)效性，真正發(fā)揮人力資源管理的基礎(chǔ)性作用。同時(shí)，崗位說明 7 書還描述了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求，為員工根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定能力改進(jìn)計(jì)劃提供了重要信息。美國商業(yè)銀行崗位設(shè)置清晰、崗位分類明確，每個(gè)崗位都有規(guī)范、細(xì)致的崗位說明書，崗位說明書主要包括崗位基本情況、崗位使命、主要職責(zé)、任職資格、素質(zhì)能力五個(gè)方面。 管理基礎(chǔ) 扎實(shí) 美國商業(yè)銀行實(shí)施有效的績效管理與其擁有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)是分不開的。如美聯(lián)銀行在對(duì)普通銀行業(yè)務(wù)人員的考評(píng)中，業(yè)績指標(biāo)占 70％，能力指標(biāo)占 30％。通常美國商業(yè)銀行績效考核包括兩方面內(nèi)容：一是工作結(jié)果，即從公司目標(biāo)分解得來的個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；二是素質(zhì)能力，即從公司文化與價(jià)值觀轉(zhuǎn)化而來形成的對(duì)員工能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)。只有通過績效管理加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)、指導(dǎo)與管理，不斷提升員工的素質(zhì)能力，提高員工 的市場(chǎng)價(jià)值和競(jìng)爭力，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能吸引、保留住銀行需要的員工，為銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)地發(fā)展提供人才保障。三是促進(jìn)員工發(fā)展。他們認(rèn)為有效的績效管理應(yīng)該做到：一是明確個(gè)人工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。 4 美國 商業(yè)銀行成功的 績效管理 經(jīng)驗(yàn) 管理理念 先進(jìn) 美國商業(yè)銀行非常重視員工個(gè)體的績效管理，因?yàn)閱T工 個(gè)體績效是銀行績效得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 3． 2． 4 績效管理職責(zé)不明確 我國國有商業(yè)銀行在實(shí)施績效管理的過程中沒有明確地劃分績效管理職責(zé)，導(dǎo)致各系統(tǒng)工作效率不高，一旦哪里出了問題也很難找到解決的方法。 國內(nèi) 商業(yè)銀行雖已 有 完成數(shù)據(jù)大集中 的 ，但由于其所實(shí)施的底層 技術(shù)信息 系統(tǒng)過于分散，而造成獲取數(shù)據(jù)的分散。在一定程度上影響了 中心工作 ； 少數(shù)管理者對(duì)下屬的工作了解得不夠透徹 ， 缺乏溝通技巧 ， 所提建議不具有針對(duì)性和指導(dǎo)性 ， 無法幫助下級(jí)改進(jìn)工作 ， 無法糾正績效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離 ， 加上部門崗位與上級(jí)的溝通機(jī)會(huì)不均等。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì) ， 這些工作已占到每人工作量的 1/6,個(gè)別時(shí)候達(dá)到 1/4 以上 ， 部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。 3． 2． 4 績效信息 流通性不高 非經(jīng)營部門崗位每周都要編制工作周報(bào) ， 部分員工還有工作記錄 、工 作計(jì)劃等。 3． 2． 2 對(duì)內(nèi)部 員工 的發(fā)展欠缺考慮 國有 商業(yè) 銀行的員工 或多或少 會(huì)存在對(duì) 自己未來的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識(shí) 的問題 ， 不知道該如何發(fā)展和努力來實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值 。 國有商業(yè)銀行 僅僅是為了考核而考核 ， 結(jié)果是流于形式 ； 有的沒能 很好地利用考核結(jié)果 ， 耗費(fèi)了大量的時(shí)問和人力、物力 ， 結(jié) 果不了了之。 3． 2 我國 國有商業(yè) 銀行績效管理 存在 的問題 3． 2． 1 對(duì)績效管理的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清 績效管理的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效評(píng)價(jià)要解決什么問題 ， 績效評(píng)價(jià)工作的管理目標(biāo)是什么 ， 定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施 ， 定位的不同必然 5 帶來實(shí)施方法上的差異。隨著當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐 漸向好，以及國際金融領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)的逐漸加大，國際銀行業(yè)將面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 綜上所述，中國規(guī)模以上商業(yè)銀行的績效總值、績效份額、銀行份額比上年提高，實(shí)力均值和實(shí)力強(qiáng)度系數(shù)比上年下降。我國商業(yè)銀行安全穩(wěn)健性不強(qiáng)的主 要原因是不良貸款率過高，資本充足率較低。中國建設(shè)銀行 、中國工商銀行、中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行的安全穩(wěn)健性排名分別為第 75 位 、第 88 位、第 89 位、第 93 位，分析系數(shù)均低于 。中國銀行 、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、中國 農(nóng)業(yè)銀行的排名分別為第62 位 、第 74 位、第 82 位、第 89 位 ，分析系數(shù)分別為 、 、 、 ，實(shí)力等級(jí)屬于低和差。 財(cái)務(wù)狀況 從績效構(gòu)成的第二方面內(nèi)容 —— 財(cái)務(wù)業(yè)績的國際排名來看，財(cái)務(wù)業(yè)績排名前10 位的銀行中，美國占 6 家，分析系數(shù) 在 以上，實(shí)力等級(jí)為優(yōu)。中國銀行、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行、交通銀行規(guī)模實(shí)力的排名分別為第 48 位、第 59 位、第 4 64 位、第 67 位、第 85 位，分析系數(shù)介于 ~ 之間，實(shí)力等級(jí)均為良。 資本與資產(chǎn)規(guī)模實(shí)力。中國工商銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行和交通銀行，按資產(chǎn)排名分別為第 20 位、第 28 位、 第 33 位、 第 41 位、 第 91 位 。 建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)考評(píng)體系 ， 農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財(cái)務(wù)考核 ， 但其缺乏綜合經(jīng)營計(jì)劃等基礎(chǔ)考核體系 ， 總體而言 ， 國內(nèi) 國有 商業(yè)銀行在績效管理方面基于經(jīng)營管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少 ， 根本上還是缺乏基于經(jīng)營管理實(shí)際需求的全面分析 ， 尚沒有建立起扎實(shí)的管理基礎(chǔ) ， 如完善的崗位評(píng)估機(jī)制等 ， 也沒有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績效管理體系等。 另外， 四大國有商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要小于股份制商業(yè)銀行 ,這說明從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度來講，四大國有商業(yè)銀行的效率要低于股份制商業(yè)銀行。 2． 2 內(nèi)部原因 —— 自身發(fā)展的需要 國 有 銀行業(yè)經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，從結(jié)構(gòu)上看 ， 已經(jīng)逐漸形成了以四大國有 3 銀行占主體，股份制商業(yè)銀行等其他各種銀行參與競(jìng)爭的寡頭壟斷格局；從數(shù)量上看， 2021 年我國共有各類銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu) 3 萬多家，主要包括： 3 家政策性銀行， 4 家國有商業(yè)銀行 ， 13 家股份制商業(yè)銀行 ，以及遍布城鄉(xiāng)的郵政 儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu) ；從規(guī)模上看， 2021 年我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)本外幣資產(chǎn)總額達(dá)到 萬億元，比上年同期增長 %。 國有商業(yè) 銀行實(shí)施績效管理的目標(biāo)是以價(jià)值最大化為目標(biāo) ， 持續(xù)改進(jìn)銀行各個(gè)層面的績效水平 ， 實(shí)現(xiàn)員工績效與組織績效的有機(jī)融合 ， 引導(dǎo)銀行提高核心競(jìng)爭力 ， 不斷超越競(jìng)爭對(duì)手 ， 推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 國有商業(yè)銀行必將面對(duì)外資銀行日趨激烈的競(jìng)爭，我國國 有商業(yè)銀行可持續(xù)性的競(jìng)爭力來源于制度改革的深化和公司治理的完善。就是對(duì)員工工作成績進(jìn)行結(jié)論評(píng)價(jià)，也是對(duì)績效管理的結(jié)果進(jìn)行 有益的反饋，包括對(duì)員工績效好壞情況的原因分析， 績效管 理方法及其運(yùn)作本身的效果。通過績效管理平臺(tái)，促使員工之間，管理者與員工之間以及上下級(jí)之間、企業(yè)組織自身與員工之間的交流與溝通。這是績效管理的傳統(tǒng)功能。主要表現(xiàn)在以 下三個(gè)方面： 一是激勵(lì)作用。為工作薪酬 和職位變動(dòng)提供真實(shí)體現(xiàn)員工工作狀態(tài)的數(shù)據(jù)依據(jù)，從 2 而達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工提高工作效率，最終通 過實(shí)現(xiàn)人崗匹配的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)以人均貢獻(xiàn)率的提高為標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理水平的提高。而在 現(xiàn)在 ，這些概念已經(jīng)在現(xiàn)代 銀行 的管理中得到廣泛的應(yīng)用。隨著 20 世紀(jì) 70 至 80 年代社會(huì)供需關(guān)系的轉(zhuǎn)變，單純的財(cái)務(wù)監(jiān)控已經(jīng)無法真實(shí)地反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。 在 20 世紀(jì)初，杜邦三兄弟就提出了財(cái)務(wù)比率金字塔和投入產(chǎn)出的計(jì)算方法，以此作為提升企業(yè)管理水平的手段。它覆蓋在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理應(yīng)用系統(tǒng)之上，可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的工具從企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫、 企業(yè)信息系統(tǒng) 等不同的應(yīng)用系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，幫助企業(yè)找出業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)因素，制定并下達(dá)合理的預(yù)算和規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。即對(duì)員工的績效進(jìn)行考核和評(píng)估 ； 第四階段：發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)，即針對(duì)考核結(jié)果，給員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)和安置。即為員工確定績效目標(biāo)和評(píng)價(jià)績效的標(biāo)準(zhǔn)；第二階段：管理、支持。 英國理查德 這種觀點(diǎn)將 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代出現(xiàn)的許多管理思想、觀念和實(shí)踐等結(jié)合在一起。本文首先介紹績效管理相關(guān)概念并分析其在我國 國有商業(yè)銀行實(shí)施的必要性，然后分析了我國國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及存在的問題，在借鑒美國一些成功績效管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，最后對(duì)我國國有商業(yè)銀行的績效管理提出了相關(guān)建議。 題目 ： 淺析我國國有商業(yè)銀行績效管理