【正文】 查找已經(jīng)制定的 HSE 文檔看看是否有相關(guān)的記錄，沒有的話就立即記錄下來。殼牌 公司規(guī)定，在生產(chǎn)中不僅所有的員工都要承擔(dān)起 HSE管理責(zé)任，而且它的相關(guān)承包 商也要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。 (7)將管理工作貫徹到生產(chǎn)的每個方面，實行全面管理 殼牌公司在實施 HSE全面管理時，從全員、全過程和全方位三個方向進(jìn)行。殼牌公 司經(jīng)過大量統(tǒng)計和分析發(fā)現(xiàn)，在分類的事故中，下層事故發(fā) 生頻率增加十倍，就 會導(dǎo)致相鄰上層事故多發(fā)生一起。管理過程中，要通過控制危害小的事故來降 低危害較大事故的發(fā)生頻率?？吹絾T工的錯誤 行為，要友好的 及時給予指正，既做到危險動作的消除，又保證態(tài)度被同事接受， 讓生產(chǎn)活動和諧進(jìn)行。在這個工作當(dāng)中，主要工作并不是對事故責(zé)任人的懲戒，而是要教導(dǎo) 責(zé)任人逐漸去認(rèn)識自身在生產(chǎn)中的不良行為和導(dǎo)致的不良后果。但是，如果企業(yè)將 HGE 管理升華為企業(yè)文化，那么雖然還是這些管理措施，但是員工對它們卻不會再存 在抵觸情緒，而是會主動的去遵守，管理活 動就會變得更加平穩(wěn)。 在企業(yè)的管理中，要想將 HSE管理融入到企業(yè)文化之中，就是要做到在管理活 動中表現(xiàn)出人的作用。只有這樣，企業(yè)才 能夠長久發(fā)展，為安全無論投入多大的資金都是值得的。例如，它在進(jìn)行長北項目的過程中，花費(fèi)了 大量的資金來改進(jìn)原有的陳舊設(shè)備，為項目增添了一系列的安全檢測設(shè)備。根據(jù) 以前的一項調(diào)查顯示，上世紀(jì)末英國一年的工作傷亡和職業(yè)病帶來的經(jīng)濟(jì)損失達(dá) N200英鎊，占據(jù)一年國民生產(chǎn)總值的 2． 6％ [431。除此之外，在 HSE管理中，還可以對生產(chǎn)中的各種不合理的 HSE事件給予拍照 記錄，在對員工進(jìn)行實際的教育。企業(yè)要想提升 HSE的管理績效，必須在提高員工的知識水平、技術(shù)能力和認(rèn) 識水平上狠下功夫。從更深層次 上來講，安全事故之所以能夠發(fā)生主要是因為生產(chǎn)技術(shù)存在有一定的不足之處， 而這些都是可以通過管理來進(jìn)行預(yù)防的。中國石油將發(fā)展的目標(biāo)和宗旨指向社 會，并不斷學(xué)習(xí)國外的發(fā)展經(jīng)驗，這樣就可以減少發(fā)展道路上的坎坷，減少損失?？偟膩碇v，建立一個良 好的企業(yè)形象關(guān)鍵要做好以下三點(diǎn)：①解決或降低帶來的環(huán)境污染問題 (Pollution)；②符合社會公眾的思想習(xí)慣 (People)；③為企業(yè)和社會帶來經(jīng)濟(jì) 利益 (Price／ Profits)[41]。在世界上的眾多石油企業(yè)當(dāng)中，但凡成績不錯的都在使用 HSE的管理方法。要培養(yǎng)員工的積極性，讓他們主動的進(jìn)行安全管理，只有這樣，才能夠 將 HSE管理做到實處，才能使其逐漸成為企業(yè)的發(fā)展模式和文化。 在最近幾年中，殼牌公司正在向生產(chǎn)無污染、無事故、無傷害的方向邁進(jìn)。殼牌要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí) HSE的相關(guān)內(nèi)容，從認(rèn)識到理解再 到貫徹到整個企業(yè)逐步進(jìn)行，將其發(fā)展成為一種企業(yè)文化。首先，系統(tǒng)會根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)情況 來顯示不同的顏色，然后管理人員根據(jù)就會根據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理結(jié)果來做出相應(yīng) 的調(diào)整，如果發(fā)現(xiàn)方法不恰當(dāng)就要做出徹底的改變，使企業(yè)的業(yè)務(wù)始終在正常的 軌道上進(jìn)行。 員工可以及時了解企業(yè)的內(nèi)部信息，他們不僅可以實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，而 且還可以查詢自己的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況以及與其他人的差距。這樣系統(tǒng)就可以輕松完成對 眾多的數(shù)據(jù)源信息的加工，然后不同的部門就可以依據(jù)加工好的數(shù)據(jù)來制作各種 報表，以實現(xiàn)對積分卡上多個指標(biāo)的追蹤。 (6)保障體系：全球績效數(shù)據(jù)處理系統(tǒng) 為了有效地運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行衡量和控制，需要對記分卡上的數(shù)據(jù)來源進(jìn) 行過濾和轉(zhuǎn)化，經(jīng)處理后形成有用的信息以電子表格提供給相關(guān)的人員。輔導(dǎo)可以通過吃 飯、聊天、電話， 或者是郵件等多種溝通方式來進(jìn)行。 多元化培養(yǎng)：導(dǎo)師制、 360度輪崗、“伙伴方案”等。 培訓(xùn)效果評估：對員工所在部門的經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查并填寫“內(nèi)部評估表”。Project(項目實 踐 )。 培訓(xùn)內(nèi)容：基本技能類、業(yè)務(wù)類、領(lǐng)導(dǎo)力。 假如業(yè)績符合條件，執(zhí)行董事還將進(jìn)～步獲得最高可達(dá)四送三的業(yè)績獎勵配股。 2021年，是否參 與遞延獎金分配方案采取自愿原則，但從 2021年開始， 25％的年度獎金將自動被轉(zhuǎn) 為股票。 [3]高管績效考核一長期激勵方案 根據(jù)殼牌公司制定的長期激勵方案，公司將會根據(jù)殼牌公司相對于其它主要綜 合石油公司 (如英國石油公司 BP、埃克森美孚石油公司、雪佛龍德士古公司 Chevron Texaco、法國 Total石油公司等 )的股 東總回報 TSR的排名來向常務(wù)董事發(fā)放相應(yīng)的 免費(fèi)股票，具體如表 3． 2所示。 個人計劃元素中包括以下三個方面：第一是 根據(jù)員工的職位來確定其達(dá)到團(tuán) 隊目標(biāo)所需要做出的貢獻(xiàn)；第二是由員工列出其個人所希望的進(jìn)步；第三是行動 要求，列出實現(xiàn)此個體發(fā)展所需要的具體步驟。 殼牌公司所施行的績效評估具有多元化與包容性的特點(diǎn)，會在評估中考慮到 個人所具有的獨(dú)特貢獻(xiàn)。 [2]員工層 對于績效的評估主要包括企業(yè)員工的能力和工作情況兩方面。 ③本人先行自評，再由直接上級評分 。 ②在主管和經(jīng)理們的記分卡上，設(shè)置特別項目對其培養(yǎng)下屬的能力進(jìn)行考核。 對于績差員工的政策：溝通輔導(dǎo)、培訓(xùn)教育、調(diào)離崗位、調(diào)換崗位、紀(jì)律處分、 革職處理等。 相關(guān)主管與經(jīng)理要經(jīng)常進(jìn)行具有針對性的輔導(dǎo)。 績效結(jié)果應(yīng)用：對于高純凈的員工實施獎勵，對于低績效的員工則用多種措施來 幫助其提高改善。 績效輔導(dǎo)方式：主要有日常工作輔導(dǎo)、不良績效評估改進(jìn)、年終評估面談等。其中個人目標(biāo)又包 括能力目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。具體見表 3． 1所示。 (2)考核內(nèi)容： HSSE體系 +業(yè)務(wù)運(yùn)營體系 殼牌公司對其在全球范圍內(nèi)下屬的 9． 5萬余名員工，主要使用 HSSE管理績效指 標(biāo)和業(yè)務(wù)運(yùn)營績效指標(biāo)來進(jìn)行績效考核。這 三大經(jīng)營目標(biāo)分別是：效率、責(zé)任、盈利，利用這三大 目標(biāo)以期在激烈的市場競爭中長久地保持公司所具有的領(lǐng)先地位。經(jīng)過幾年的實踐發(fā)展，殼牌又將保障系統(tǒng)加 入 HSE，改進(jìn)為 HSSE(Health， Safe， Security， Environment)。殼牌公司在 1991年制訂 頒布了健康、安全、環(huán)境指南，將這三個英 文單詞 (Health， Safe， Environment) 的首字母放在一起就是 HSE。在績效管理方法上 走專業(yè)化道路，從管理理念的角度出發(fā)，尋求可持續(xù)發(fā)展的渠道。它的企業(yè)經(jīng)營理念是環(huán)保、安全和健康，同時它也注重員工的發(fā)展。它在 1997年的年銷售額達(dá) 950億美元，企業(yè)擁有的總資產(chǎn)達(dá) 1120億美 元， 是當(dāng)時全球較大的公司。它主要生產(chǎn)成品是液化汽 油、航空航天燃料、潤滑油和石油化工。在全球擁有著 廣泛的合作伙伴，貿(mào)易往來相當(dāng)頻繁。在石油業(yè)的很多方面，它都都領(lǐng)先其它各國石 油公司 。并對企業(yè)實際運(yùn)行中企業(yè)績效方面出現(xiàn) 的問題做出了詳細(xì)的分析，也對相對應(yīng)的解決方法進(jìn)行了探討，找出了企業(yè)內(nèi)部 存在的本質(zhì)原因。這樣不僅不能取得理想的考核效果，還 會引起員工們對公司的不滿情緒，時間長了會給公司帶來負(fù)面影響。這兩個部分不僅會加大員工對考核結(jié)果的認(rèn)可，同時還會 存進(jìn)考核績效在整個公司的發(fā)展。而更為嚴(yán)重的 是，有 的企業(yè)考核的結(jié)果并不是公開的，這就加強(qiáng)了人們對于企業(yè)的不滿，進(jìn)而 他們就會慢慢失去對業(yè)績的關(guān)注度，也就失去了工作的動力。 9．企業(yè)的內(nèi)部管理過于封閉 我國石油方面的相關(guān)企業(yè)都使用的是兩級考核的管理制度，企業(yè)的考核工作 有專門的小組負(fù)責(zé)。所以，在 我們進(jìn)行績效評價時，應(yīng)該根據(jù)崗位的具體情況調(diào)好它們適當(dāng)?shù)?Lt39。除了企業(yè)內(nèi)部的因素，我們還應(yīng)該主要企業(yè)之外的一些影響因素，再把這 些因素綜合起來制定總體的指標(biāo)，才能很好地完成企業(yè)對于未來發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃。我國企業(yè)一般都是先對上一年生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量做出總結(jié)， 接著才會根據(jù)相關(guān)指標(biāo)對下一年的產(chǎn)量進(jìn)行具體規(guī)劃，再將制定好的規(guī)劃逐層分 配到下面的車間。 7．考核所采用的方法不合理 與其他行業(yè)相比，我國的石油企業(yè)存在較多的人為因素，所以這些方面指標(biāo) 確定的就很模糊，一般的考評方法和標(biāo)準(zhǔn)不能適用。 6．缺乏有效的工作分析、規(guī)范 明確的工作描述和崗位職責(zé) 企業(yè)內(nèi)部對各個崗位的描述也不詳細(xì)，有的崗位缺乏相應(yīng)的規(guī)范，并且管理 人員也不能協(xié)調(diào)好各個崗位工作之間的關(guān)系，從而導(dǎo)致工作重復(fù)或有的工作無人 負(fù)責(zé)等現(xiàn)象的發(fā)生。 但是，企業(yè)對員工考核目標(biāo)的定位并不科學(xué)，管理人員忽略了員工的工作能力和企業(yè)績效二者之間的關(guān)系。所以，在績效考評之后我們還 要進(jìn)行績效方面其它的管理措施。 4．錯誤地將績效管理理解成績效評價 在企業(yè)的內(nèi)部管理中，大部分領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏對管理理念深層次的認(rèn)識，以致 于他們把企業(yè)的績效管理和績效評價混為一談，并沒有充分地認(rèn)識到二者的關(guān)系 口 21。雖然 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)認(rèn)識到問題所在，但常年的管理模式在員工們心中根深蒂固， 所以新的管理理念很難被大多人接受。每年石 油業(yè)都會給國家?guī)砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)收益，人們只停留在表面上的數(shù)字，卻常常忽略 了企業(yè)內(nèi)部上的管理。對于一些歷史悠久的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部員工間的關(guān)系復(fù)雜多 變，經(jīng)常會出現(xiàn)憑關(guān)系辦事的現(xiàn)象，所以導(dǎo)致業(yè)績考評只停留在表面。 3．相關(guān)文化方面的影響 除了企業(yè)內(nèi)部的因素 ，我國的歷史文化、經(jīng)濟(jì)水平、對外政治等方面的因素也 會影響企業(yè)的績效管理，追根到底這些的源頭都會歸結(jié)到民族的文化上。這一點(diǎn)也是我國正在 逐步實行的，我國的大部分石油公司還處于初級階段，對于管理方面的認(rèn)識還尚 淺。我國企業(yè) 也逐漸地對于企業(yè)的管理有了基本的認(rèn)識并且充分地認(rèn)識到了管理對企業(yè)的重要性。他們并沒有通過 考核激發(fā)員工們的工作熱情，也沒有找出企業(yè)內(nèi)部存在的問題，最終導(dǎo) 致考核只 停留于表面。雖然公 司內(nèi)部都投入了大量的人力物力，但由于所使用的方法不當(dāng)對于問題的認(rèn)識不夠， 所以也沒有取得理想的效果。 3． 2． 2分析中國石油潤滑油公司績效管理體系問題存在的根源 1．沒有充分 地認(rèn)識問題的重要性 目前，在強(qiáng)烈的市場競爭之下企業(yè)已經(jīng)開始意識到管理的重要性，也認(rèn)識到 充分調(diào)動員工的積極性才能使企業(yè)完成快速的發(fā)展。企業(yè)在考評之后缺乏對信息的處理，更 缺乏發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的本質(zhì)問題，所以無法對癥下藥。我們將這種無反饋的考評分為以 下幾類：第一，參加考評的員工在主客觀方面不愿意將實際信息反饋給管理人員。這樣的做法有時候會麻痹企業(yè)員工，使他 們指注重一些產(chǎn)量上的指標(biāo)卻忽視了對生產(chǎn)技術(shù)的學(xué)習(xí)。其次，有的企業(yè)管理也不完善，對于有些崗位的評估有主觀方面的影響，這樣就極大了影響了評判結(jié)果的可 靠性?？? 核的標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，有時候也不能確定一個崗位是否滿足了企業(yè)的生產(chǎn)要求， 所以標(biāo)準(zhǔn)的制定并不科學(xué)也不實用。而這種考核一般只是一年進(jìn)行一次，并沒有起到很好的監(jiān)督作用。 3．企業(yè)制定的指標(biāo)過于單一，沒有考慮到部分員工的特殊情況 目前企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模較大，生產(chǎn)的產(chǎn)品較多，所以產(chǎn)生出了多個不同性質(zhì)的 崗位，而企業(yè)的考 核制度并沒有很強(qiáng)的辨識度，所以缺乏對部分個體崗位的考慮。同時，也會導(dǎo) 致部門之間發(fā)展不平衡。出現(xiàn)這些問題 的主要原因在于企業(yè)的每 個部分都各司其職，都沒有進(jìn)行較好溝通也沒有相互之 間的配合，所以導(dǎo)致各個級別的指標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)。但在有些時候，部分油田公司并不是依照以上的方法進(jìn)行企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 的確定，而是只對一些簡單方面進(jìn)行具體規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏整體的戰(zhàn)略體 系，企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)不明確。盡管在績效管理的實踐中取 得了巨大的成果，但是由于主觀、客觀 及歷史的因素中石油潤滑油公司的績效管 理仍然存在很多問題需要后續(xù)的研究和改進(jìn)。廠長 (經(jīng)理、主任 )獎勵原則 上每個獎項獎金總額不得超過 5萬元、個人獲獎金額不得超過 2021元。 ③隨機(jī)重要工作獎。 第四對其他合同化員 工，公司鼓勵各單位按照生產(chǎn)定額、銷售量、科研課題 重要程度等量化指標(biāo)計發(fā)業(yè)績獎金，對于工作任務(wù)難以量化的崗位，可參照下列 辦法按照員工被聘任崗位的崗位系數(shù)計發(fā)業(yè)績獎金。第二公司所屬各生產(chǎn)廠、銷售分公司、研發(fā)中心副職以上領(lǐng)導(dǎo)干部按照《潤 滑油公司中層管理人員績效考核暫行辦法》規(guī)定執(zhí)行。 業(yè)績獎金按月或季、年計發(fā)。本單位 決定將固定薪酬的一部分納入浮動薪酬考核發(fā)