【正文】 按期推進(jìn)。北一路、保工街等 “三橫兩縱 ”快速路網(wǎng)建設(shè)全面啟動(dòng)，北一路快速路管網(wǎng)排遷工程完工。新建改造道路 公里。 ——城鄉(xiāng)面貌不斷改善。沈陽鑄造研究所獲評(píng)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。三生制藥在香港上市，金昌藍(lán)宇、遞家物流、萬合膠業(yè)等企業(yè)在新三板上市。國(guó)企改革穩(wěn)步推進(jìn)，北方重工與中建材簽署聯(lián)合重組合作協(xié)議，沈鼓集團(tuán)上市通過證監(jiān)會(huì)初審，機(jī)床集團(tuán)與社會(huì)資本組建混合所有制企業(yè)，華岳外貿(mào)等 8 戶企業(yè)轉(zhuǎn)制評(píng)估審計(jì)工作進(jìn)入尾聲。建立權(quán)責(zé)清單制度，減少行政審批事項(xiàng) 1258 項(xiàng)， “三證合一 ”工作經(jīng)驗(yàn)在全省推廣， “一照一碼 ”登記模式全面實(shí)施。組建 兩區(qū)行政審批局，啟動(dòng)企業(yè)投資項(xiàng)目管理體制改革試點(diǎn)工作，審批時(shí)限由 120 天減至 天，縮減 %。整合行政機(jī)構(gòu)，將發(fā)改局與科技局合并、昆明湖與西三環(huán)合署。外貿(mào)出口勢(shì)頭良好，沈鼓集團(tuán)、三一重工出口分別增長(zhǎng) 倍和 倍。北方重工盾構(gòu)機(jī)代表我國(guó)同類產(chǎn)品首次打入南美市場(chǎng)。德國(guó)萊瑪特高精度光電子設(shè)備、法國(guó)電力集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、日本 IHI 株式會(huì)社農(nóng)機(jī)生產(chǎn)基地等 50 余個(gè)項(xiàng)目加快推進(jìn)。成功舉辦 “沈陽 —慕尼黑裝備制造產(chǎn)業(yè)推介會(huì) ”、 “遼寧省 —巴登符騰堡州裝備制造產(chǎn)業(yè)合作推介會(huì) ”，并在法蘭克福設(shè)立中德裝備園代表處。同時(shí)，積極爭(zhēng)取國(guó)家省市政策、項(xiàng)目和資金支持，全年?duì)幦≈С仲Y金 億元，其中老工業(yè)基地搬遷改造項(xiàng)目獲批國(guó)家資金 5897 萬元。 40 個(gè)市重點(diǎn)項(xiàng)目全部開復(fù)工，完成投資 億元。 ——重大項(xiàng)目建設(shè)順利推進(jìn)。全區(qū) 整合整理土地 72 宗?，F(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值 294 億元，占全市建筑業(yè)總產(chǎn)值三成以上。鐵西金谷成為全市生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)“三大戰(zhàn)役 ”的主戰(zhàn)場(chǎng)。中德裝備園 10 平方公里起步區(qū)建設(shè)全面啟動(dòng)，中德園成為國(guó)務(wù)院批復(fù)的首個(gè)以中德高端裝備制造產(chǎn)業(yè)合作為主題的戰(zhàn)略平臺(tái)、 “中國(guó)制造2025”與 “德國(guó)工業(yè) ”戰(zhàn)略對(duì)接合作的重要載體。 ——重點(diǎn)區(qū)域建設(shè)全面提速。 ——區(qū)域經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)。 一、 2021 年及 “十二五 ”時(shí)期主要工作回顧 2021 年是 “十二五 ”規(guī)劃的收官之年。 培訓(xùn)是人力資本增值的一個(gè)重要途徑，華為公司通過逐步建立支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)體系：入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、理能力培訓(xùn)、資質(zhì)建設(shè)培訓(xùn)； 建立強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，提升現(xiàn)有人力資源的同時(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)的出新能力，這也與企業(yè)核心理念相一致。 系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的施行與創(chuàng)新理念吻合 華 為依據(jù)職位分析與任職資格體系，建立了非常完備的培訓(xùn)體系，包括新員工引導(dǎo)培訓(xùn)、崗前導(dǎo)師制培訓(xùn)、二級(jí)專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)、三級(jí)管理技能培訓(xùn)等。華為真正做到了此前所想，避免了憑感覺與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人員的招聘與使用，避免了績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)工作基本上也流于形式。以此規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔、激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，并為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的科學(xué)依據(jù) 。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有賴于整體人力資源體系的構(gòu)建與實(shí)施。華為以務(wù)實(shí)的觀念和實(shí)際的行動(dòng)踐行了理念，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、分析核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但沒有明確管理及人力資源在核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的位置； 華為制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有進(jìn)行公司到部門到崗位的分解，沒有制定戰(zhàn)略任務(wù)的具體實(shí)施計(jì)劃。 六、所想與所做 人力資本理念在實(shí)際中的踐行 對(duì)人力資源 的管理能力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分； 勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值； 人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。他們?nèi)匀煌Ａ粼趥鹘y(tǒng)的人事管理上。 華為缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，并很少運(yùn)用科學(xué)的人力資源方法。同時(shí)，華為的精神激勵(lì)建立在對(duì)任正非的個(gè)人崇拜上，而不是建立在對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)愿景的認(rèn)同。此次訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質(zhì)疑。同時(shí)，激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，必須注意公平性和可行性。 激勵(lì)制度的失效 人力資源管理的一個(gè)重要的職能，是激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和建立。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質(zhì)化，努力想聽到一種聲音。這種異質(zhì)性同時(shí)要求人力資源管理的個(gè)性化。人的個(gè)性、品質(zhì)、知識(shí)及能力是不同的。 人力資源的同質(zhì)化傾向 人力資源的一個(gè)重要特征，在于人力資源的異質(zhì)性。華為的管理者培養(yǎng)計(jì)劃的反應(yīng)是遲鈍 的。華為的管理層在扮演這些角色的時(shí)候出現(xiàn)了缺失現(xiàn)象，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。這 10種角色有著很高的相關(guān)度，無論何種類型的企業(yè)的那一個(gè)層次都扮演著相似的角色。 存在缺陷 : 華為做到今天不光有以上這些優(yōu)點(diǎn)，還存在還有其他的一些缺陷。 即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的 2021 年，公司投入科研的資金也高達(dá) 億元， 占當(dāng)年公司銷售額 255 億的 %。華為在基本法中明確規(guī)定：“我 們保證按銷售額的 10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大 撥付的比例?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明， 不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到 3G 技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 鍛造企業(yè)的強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這部《基本法》的出 爐可以說是華為制度建設(shè)的重要里程碑。它的這一過程應(yīng)該說始于《華為基本法》起草制 定。華為大力吸取了西方的管理原理的 精髓，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集 權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞 和結(jié)合。事實(shí)上，華為的國(guó)際化來之不易，它從 最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭(zhēng)取與先進(jìn)的跨國(guó)公司合 作，在這個(gè)過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹 隘的品牌意識(shí)，從而真正做到國(guó)際化、專業(yè)化、成熟化。以此為基礎(chǔ)，華 為的從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó) HAY 公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形 成自己的人才管理關(guān)系。機(jī)會(huì)牽引人才，人 才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。 —— 既要送出去，也要引進(jìn)來。 。 。 完善的績(jī)效考核管理 五、啟示 。 /業(yè)務(wù)專家 職業(yè)發(fā)展通道。連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了 與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性，為員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題，同時(shí)，打 開了 員工的晉升通道，是實(shí)現(xiàn)制度化新老接替的必經(jīng)過程。 職業(yè)資格認(rèn)證體系 華為對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被 看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而發(fā)展。 對(duì)于知識(shí)員工來說，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總 裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到 300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。三、專家輔導(dǎo)。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。學(xué) 雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場(chǎng)的，干部集體大辭職。 華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。 第二、精神激勵(lì) 精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。 經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是， 30%的優(yōu)秀員工集體控股， 40%的員工有比例的持股， 10%— 20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。股東們所持有的股權(quán)是一個(gè)變量，公司的四級(jí)人力資源管理委員會(huì)每年一次按貢獻(xiàn)的大小評(píng)價(jià)考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。 因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。同時(shí)“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。 “華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向 他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。 獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。 A．對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力； B．對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策； C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別?！叭A為”奉行 知本主義 ，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。 一言以蔽之，“華為”的“知本主 義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。“華為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平。 物質(zhì)激勵(lì)――讓 知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值 70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作 .定。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起 遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。 華為的高工資制度： 華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè) 動(dòng)態(tài)分配機(jī)制 動(dòng)態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi) 能保持和擴(kuò)大既得利益，從而 獨(dú)具特色的全員持股制度 華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃 全部由公司員工構(gòu)成。工 資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；安全退 休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專 業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療 保健等健康待遇。針對(duì)不同的 工作崗位和工作性質(zhì)，培訓(xùn)時(shí)間從一個(gè)月到六個(gè)月不等。除了剛進(jìn)公司的新員工，華為的中高層領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常被派到基層去接 受實(shí)踐的培訓(xùn)，鍛煉意志。 到基層去鍛煉 華為愿意花大把的時(shí)間和金錢培養(yǎng)沒有工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人，在培訓(xùn)期間，所有的年輕人 都要到基層去鍛煉，期間工資照發(fā) 。 推行下崗培訓(xùn) 華為承認(rèn)并允許每一個(gè)員工在企業(yè)有個(gè)成長(zhǎng)的過程，對(duì)于考核不合格的員工，華為不是 立即遺棄，而是采取下崗培訓(xùn)的方式，積極地幫助員工進(jìn)步。另外，華 為的管理者意識(shí)到 了企業(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)的問題。 實(shí)施自我挑戰(zhàn)的輪崗制 在華為，一般每個(gè)員工 12 年就要換一個(gè)崗位，這種輪換崗位不僅是平級(jí)、晉升，也有 不少是降級(jí)輪換的。需要指出的是，華為這種低重心培訓(xùn)的對(duì)象不但包括本公司的員工，還包括客戶方技術(shù)維護(hù)、安裝等相關(guān)人員。 華為對(duì)員工的培訓(xùn)方式也是各種各樣，有課堂教學(xué)、案例教學(xué)、上級(jí)操作、工程維護(hù)實(shí) 習(xí)和網(wǎng)絡(luò) 教學(xué)等多種教學(xué)形式。培訓(xùn)和認(rèn)證費(fèi)用比國(guó)外低，將 方案設(shè)計(jì)和技術(shù)支持有機(jī)地結(jié)合起來，充分做到了理論與實(shí)際相結(jié)合。如果華為提供設(shè)備支持，學(xué)習(xí)開設(shè)課程，由第三方公司運(yùn)作，這樣華 為的合作單位無須支付培訓(xùn)成本，學(xué)生畢業(yè)后，也可以通過考核，進(jìn)入華為的合作單位，華 為也能借此擴(kuò)大自己的技術(shù)影響力，樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。華為的導(dǎo)師制從思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力等各個(gè)方面為華為的員工提供幫助。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他 們繼續(xù)成長(zhǎng)。 3．下崗培訓(xùn) 由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。 主要的培訓(xùn)形式是