【正文】 的主動性都會打折扣。建議改由負責成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進度。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負責生產(chǎn)進度的日常跟催并不合適。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。
當前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設備卡片、設備操作規(guī)程和其他標識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎。
解決辦法是對標準和檢驗規(guī)范培訓到位并養(yǎng)成習慣。
中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進一步提高
建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2020年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負責以上雜務并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認放松的態(tài)度。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關鍵因素。
月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量100%
月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。
車間和員工的周（月）準交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。 周（月）準交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。
周準交率＝周準時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計50% ＋ 周準時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計50%
月準交率考核周期對應于月生產(chǎn)力考核周期。
班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻率（最高為100%）。
月合格率考核周期對應于月生產(chǎn)力考核周期?？赏ㄟ^定期調(diào)整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期達到超過100%的生產(chǎn)力。
車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
相應地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻率。
班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當周（月）工序標準工時總計 / 班組當周（月）上班工時總計100%。
主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：
周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標準工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計100%。
建議設如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準時交貨率（簡稱“準交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。進一步加強質(zhì)量手冊和程序文件的學習并在實際工作中進行貫徹。
建議倡導：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。
建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當中，推行時間管理。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習慣。
存在分析問題時無頭緒的情況
這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。
班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？
確實這是管理者推脫責任的慣常借口。這是一個愚不可及的消防隊員。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務于銷售”理念。
過多強調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導致“生產(chǎn)服務于銷售”的意識淡薄了。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相