【正文】 3日，東莞市商業(yè)銀行正式更名為東莞銀行。東莞銀行總資產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤(rùn)： 資本充足率：%據(jù)媒體報(bào)道，早在2007年12月，東莞市商業(yè)銀行召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)。去年9月，重慶市市長(zhǎng)黃奇帆透露，重慶銀行估計(jì)近期上市，現(xiàn)在正在尋找上市的時(shí)機(jī)窗口?？傎Y產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤(rùn)： 資本充足率：%重慶銀行成立于1996年9月，是長(zhǎng)江上游和西南地區(qū)最早的地方性股份制商業(yè)銀行；1998年5月更名為重慶市商業(yè)銀行；2007年9月更名為重慶銀行。大連銀行于去年5月進(jìn)行的最后一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓中。經(jīng)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，大連市商業(yè)銀行于2007年2月更名為大連銀行。目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。海通證券(600837,股吧)曾發(fā)表研報(bào)稱(chēng)，“盛京銀行ROE遠(yuǎn)高于上市銀行的20%左右，主要原因是公司杠桿率較高，預(yù)計(jì)盛京銀行未來(lái)面臨較大的融資壓力?？傎Y產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤(rùn)： 資本充足率：%盛京銀行的前身為沈陽(yáng)城市合作銀行，1997年9月在沈陽(yáng)市33家城市信用社和信用聯(lián)社的基礎(chǔ)上組建而成。據(jù)知情人透露，徽商銀行此次計(jì)劃發(fā)行20多億股，“徽商銀行股本在城商行里至少可以排進(jìn)前五，按1525%的規(guī)模發(fā)行至少也有百億元。總資產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤(rùn)： 資本充足率：%徽商銀行于2005年12月28日掛牌，是全國(guó)首家由城市商業(yè)銀行和城市信用社聯(lián)合重組設(shè)立的區(qū)域性股份制銀行。據(jù)媒體報(bào)道，該行的個(gè)人股東問(wèn)題早就處置完畢，現(xiàn)在上市的條件都具備了。2002年，杭州銀行率先在城商行中實(shí)施不良資產(chǎn)置換，從根本上改善了該行的資產(chǎn)質(zhì)量狀況。目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。按此前提交給監(jiān)管機(jī)構(gòu)的材料，江蘇銀行此次A股上市融資額不超過(guò)100億?！蹦壳?，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。該行2010股東大會(huì)通過(guò)了上市方案有效期延長(zhǎng)一年的議案。上海銀行在去年表示，2010年至2012年該行面臨的資金缺口將超過(guò)350億元，其中150億元將通過(guò)發(fā)行次級(jí)債解決。 上海農(nóng)商行(上海地區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多的銀行之一,全國(guó)電子渠道最齊全的區(qū)域性銀行之一,上海農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司) 北京農(nóng)商行(最早可追溯1951年,國(guó)務(wù)院首家批準(zhǔn)組建省級(jí)股份制農(nóng)村商業(yè)銀行,專(zhuān)業(yè)金融供應(yīng)商,北京農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司) 北京銀行(中國(guó)最大的城市商業(yè)銀行,亞洲最佳上市銀行之一,中國(guó)上市公司百?gòu)?qiáng),最具持續(xù)投資價(jià)值上市公司,北京銀行股份有限公司)截至2009年末，平安銀行總資產(chǎn)達(dá)到2207億元，躋身城商行前五名；信用卡年末累計(jì)流通卡量突破340萬(wàn)張，在全國(guó)近60家信用卡發(fā)卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。四是管理協(xié)同，依托平安集團(tuán)強(qiáng)大的后援運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和良好的IT基礎(chǔ)設(shè)施，在過(guò)去幾年里，平安銀行一直致力于實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)、管理的自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，并已取得顯著成效。二是渠道協(xié)同，平安集團(tuán)擁有龐大且不斷增長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)員隊(duì)伍，連同產(chǎn)險(xiǎn)、養(yǎng)老險(xiǎn)的銷(xiāo)售人員，通過(guò)高效的交叉銷(xiāo)售模式，這支銷(xiāo)售隊(duì)伍可以為平安銀行提供強(qiáng)大的銷(xiāo)售支持；平安集團(tuán)約1000個(gè)現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也可成為平安銀行的服務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)渠道。基于此，平安銀行確定的發(fā)展目標(biāo)是“依托平安集團(tuán)的品牌、客戶(hù)基礎(chǔ)、運(yùn)營(yíng)效率、企業(yè)文化、高端人才及公司治理優(yōu)勢(shì)，致力于成為為零售客戶(hù)和中小企業(yè)提供市場(chǎng)領(lǐng)先的金融服務(wù)的全國(guó)性銀行”。典型案例——平安銀行平安保險(xiǎn)集團(tuán)下的平安銀行是城商行中實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。這是其他城商行不可比擬的。優(yōu)劣分析依托整個(gè)集團(tuán)的資源支持，城商行無(wú)疑會(huì)取得更快、更好的發(fā)展。比如嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管，尤其是對(duì)保險(xiǎn)公司、基金公司以及信托公司等之間客戶(hù)信息共享的限制，將使得金融控股集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)大大降低。通常情況下，金融控股集團(tuán)更容易給城商行帶來(lái)直接的協(xié)同效應(yīng)和資源支撐，比如集團(tuán)下的保險(xiǎn)、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來(lái)客戶(hù)和提供渠道；同時(shí)，又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補(bǔ)和促進(jìn)。也就是說(shuō)，城商行是該集團(tuán)的子公司，這是其獲得集團(tuán)資源支撐的基礎(chǔ)。在“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下，城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色。當(dāng)然，由于昆侖銀行成立時(shí)間不長(zhǎng)，其最終效果尚難判斷，但昆侖銀行開(kāi)辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式，即“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”。在未來(lái)跨區(qū)域發(fā)展方面，根據(jù)計(jì)劃，昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長(zhǎng)慶油田三地設(shè)立分行。根據(jù)中石油的重組安排，昆侖銀行將瞄準(zhǔn)三大服務(wù)群體，即中石油集團(tuán)企業(yè)以及相關(guān)客戶(hù)資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。2009年，中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行，持有92%的股份，將其重組更名為昆侖銀行。換句話(huà)說(shuō)，城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時(shí)，既要獲得大股東的支持，與大股東保持緊密合作關(guān)系；同時(shí)又要保持一定距離，嚴(yán)格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定，避免因大股東過(guò)度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。一旦大股東出現(xiàn)問(wèn)題，城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。當(dāng)然，過(guò)度依賴(lài)大股東的支持將給城商行帶來(lái)集中度風(fēng)險(xiǎn)，即過(guò)大比例的業(yè)務(wù)來(lái)自于大股東或與大股東相關(guān)。優(yōu)劣分析“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于，通過(guò)大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持，城商行可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶(hù)群，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。此外，由于銀行業(yè)的特殊性，出于風(fēng)險(xiǎn)控制的考慮，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴(yán)格監(jiān)管。在持股比例較低的情況下，股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來(lái)的好處，從而對(duì)城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵(lì)刺激。所謂“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行獲得大股東的資源支持（或者為客戶(hù)群，或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等），重點(diǎn)圍繞大股東資源開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、客戶(hù)或者渠道的快速擴(kuò)張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展，從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。模式四：瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合基本內(nèi)涵商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵，分別為持續(xù)的資本補(bǔ)充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶(hù)群、強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍以及先進(jìn)的科技系統(tǒng)。截至2009年末，占信貸資產(chǎn)總額的60%，收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%，總體不良率控制在1%以?xún)?nèi)，取得良好的效益。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色，該行與國(guó)際小額信貸組織法國(guó)沛豐協(xié)會(huì)、美國(guó)行動(dòng)國(guó)際、國(guó)際金融公司(IFC)等開(kāi)展合作，探索本土化與國(guó)際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式；加強(qiáng)研發(fā)和系統(tǒng)支撐，在北京成立中國(guó)小額信貸研發(fā)中心，自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系；積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品，推出了“乾道嘉”系列小額貸款，包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶(hù)貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個(gè)產(chǎn)品；努力打造一支專(zhuān)家型的小額信貸隊(duì)伍，目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名，占信貸隊(duì)伍總?cè)藬?shù)的70%，小額信貸專(zhuān)家15名。哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，并提出“用3?5年時(shí)間建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流的小額信貸銀行，用5?10年時(shí)間建設(shè)成為國(guó)際知名的小額信貸銀行”。這對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)化程度較高、面臨來(lái)自各方面業(yè)績(jī)壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費(fèi)較大成本，因而短期成效可能并不明顯。通過(guò)差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打開(kāi)發(fā)展空間。這就需要城商行針對(duì)此類(lèi)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。城商行應(yīng)通過(guò)科學(xué)的考核機(jī)制引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員和分支機(jī)構(gòu)認(rèn)同戰(zhàn)略定位，積極開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)。城商行需要制訂一系列的制度、體制機(jī)制等，以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實(shí)。差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍(lán)海。對(duì)于城商行來(lái)說(shuō)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路，尋求并實(shí)現(xiàn)差異化定位。模式三：尋找藍(lán)海 差異化定位基本內(nèi)涵我國(guó)銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象，一方面是各類(lèi)商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)，爭(zhēng)相追求大客戶(hù)、大項(xiàng)目；另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱，中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時(shí)滿(mǎn)足。2005年12月在國(guó)內(nèi)首開(kāi)先河，與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行合作開(kāi)辦小企業(yè)貸款，并得到了德國(guó)IPC公司專(zhuān)家的技術(shù)指導(dǎo)。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國(guó)最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”，并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶(hù)，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，通過(guò)為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案，積極履行社會(huì)責(zé)任，努力成為一家具有國(guó)際影響力的、受人尊敬的、中國(guó)最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。從1998年成立到2009年的十年間，包商銀行從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機(jī)構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽(yù)全國(guó)、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)跨入全國(guó)先進(jìn)行列的大型城商行，其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，是成立初（）的114倍?；诹己玫臉I(yè)績(jī)和突出的特色，臺(tái)州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，在由《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)報(bào)告”中，獲得“全國(guó)大型城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場(chǎng)定位密切相關(guān)。該行通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，有效地避開(kāi)了銀行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，贏得了客戶(hù)和市場(chǎng)的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長(zhǎng)。典型案例——臺(tái)州市商業(yè)銀行、包商銀行臺(tái)州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)，必須保持較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場(chǎng)。再次，由于中小企業(yè)的波動(dòng)性較強(qiáng)，從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績(jī)呈現(xiàn)相應(yīng)的波動(dòng)性。其次，由于中小企業(yè)的特點(diǎn)，定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價(jià)去開(kāi)展此類(lèi)業(yè)務(wù)，并適應(yīng)中小企業(yè)的特點(diǎn)調(diào)整服務(wù)模式和運(yùn)行機(jī)制。優(yōu)劣分析將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實(shí)可行的選擇，長(zhǎng)期堅(jiān)持并不斷深化這一定位，將服務(wù)中小企業(yè)作為一項(xiàng)事業(yè)來(lái)做并不是件容易的事情，且對(duì)城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。事實(shí)也表明，那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長(zhǎng)期穩(wěn)定。再次，城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，相當(dāng)一部分城商行偏離了這一定位，逐步走上了做大企業(yè)、大項(xiàng)目的道路，原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢(shì)也逐漸喪失。其次，城商行必須有清晰的定位，始終堅(jiān)持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。首先，采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即城商行所在城市的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)發(fā)達(dá)。需要條件理論上講，大多數(shù)城商行都存在成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并建立起一套專(zhuān)門(mén)針對(duì)中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機(jī)制和組織架構(gòu)。模式二：依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 做深做透基本內(nèi)涵中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。綜合化經(jīng)營(yíng)取得突破。初步構(gòu)建全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年末，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5334億元，存款4469億元，貸款2734億元。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，北京銀行積極實(shí)施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴(kuò)張、國(guó)際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營(yíng)”等策略，全方位拓展業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，取得了明顯成效。北京銀行一方面將市場(chǎng)定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)”；另一方面又提出了“以市場(chǎng)化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國(guó)際化為方向，以跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、公開(kāi)上市等為手段，打造信譽(yù)卓著、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行，并逐漸發(fā)展成為信譽(yù)優(yōu)良、管理科學(xué)、運(yùn)營(yíng)高效、服務(wù)一流的國(guó)際金融集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果城商行不能在做大規(guī)模的同時(shí)，提升綜合實(shí)力，進(jìn)而培育起較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，其長(zhǎng)期發(fā)展將不容樂(lè)觀。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式，從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實(shí)力排名靠前的城商行，如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。優(yōu)劣分析對(duì)于城商行來(lái)說(shuō)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位面臨的最大問(wèn)題就是對(duì)客戶(hù)的“取、舍”問(wèn)題。對(duì)于大型銀行而言，相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力更大程度上是通過(guò)品牌體現(xiàn)出來(lái)的。與專(zhuān)注于某些業(yè)務(wù)或客戶(hù)的定位模式不同，綜合定位需要城商行在市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)控制以及資本補(bǔ)充等各方面具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。經(jīng)營(yíng)地域限制被打破，城商行的業(yè)務(wù)開(kāi)展將不再受制于地方經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)和客戶(hù)的多元化成為可能，從而為綜合定位的實(shí)施提供條件。只有在規(guī)模較大的情況下，城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標(biāo)的約束，拓展和服務(wù)大型客戶(hù)，才具有服務(wù)大型客戶(hù)的能力，并在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中處于平等地位。為實(shí)現(xiàn)做大規(guī)模的目標(biāo)，從城商行的情況來(lái)看，所謂“做大做強(qiáng)綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式，就是指那些規(guī)模較大的城商行，在堅(jiān)持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上，努力拓展各類(lèi)客戶(hù)、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)地域，不斷完善產(chǎn)品線(xiàn)，獲取各類(lèi)市場(chǎng)資格，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，朝著全國(guó)性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。本文在對(duì)城商行群體的戰(zhàn)略定位情況進(jìn)行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，概括出五種較為成功的戰(zhàn)略定位模式，并分別進(jìn)行相應(yīng)案例分析。而今天，在金融需求日益多元化、層次化，多層次銀行業(yè)體系逐步形成的大背景下，差異化、特色化發(fā)展則是城商行未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，不同城商行之間的定位將呈現(xiàn)出明顯的區(qū)別。第二篇：城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析作者： 張吉光 / 時(shí)間： 2010年 8月號(hào)城市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“城商行”）成立伊始就確定了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)城市居民、服務(wù)中小企業(yè)”的市場(chǎng)定位。城市商業(yè)銀行還必須采取一些必要的配套措施實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位目標(biāo)。但是，由于城市商業(yè)銀行群體之間存在的多方面巨大差異，決定了并不是所有的城市商業(yè)銀行都適合、有能力進(jìn)行區(qū)域化經(jīng)營(yíng)。前已述及，城市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)地域范圍的限制是影響城市商業(yè)銀行發(fā)展的重要原因之一。中小企業(yè)的融資需求不僅關(guān)系到其本身的發(fā)展，也關(guān)系到就業(yè)問(wèn)題、擴(kuò)大內(nèi)需問(wèn)題。目前，各城市商業(yè)銀行均是各地方政府控股，其市場(chǎng)定位也是立足地方經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)與地方經(jīng)濟(jì)的良性互動(dòng)。因此，通過(guò)有效的區(qū)域聯(lián)合可以實(shí)現(xiàn)資源共享，可以保證域內(nèi)商業(yè)銀行較好地實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)，扭轉(zhuǎn)目前域內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在的銀團(tuán)貸款開(kāi)展不好、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目大量流失的狀況，有效降低單位運(yùn)行成本，提高經(jīng)營(yíng)效益。同一地理區(qū)域內(nèi)的若干家商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、組