【正文】 做出我們的貢獻。在流程化，標準化和信息化方面，我們?nèi)沃囟肋h。比如生產(chǎn)線每天都發(fā)生異常，然而沒有異常處理流程，所以發(fā)生異常后，有時連職責都不明確，影響了問題處理的效率，再如，開發(fā)流程中，試產(chǎn)轉量產(chǎn)的流程很簡略，導致這個環(huán)節(jié)問題多發(fā)。流程化能保證效率，目前本企業(yè)基本流程都有了，然而，很多流程沒有可操作性。高效的時間管理，讓我們知道什么時候應該和重點人員溝通，知道什么時候去確認重要指標，以及重點環(huán)節(jié)和重點項目。思考的時候我們應該面面俱到，但是行動控制的時候一定要有重點。那么我們又應從哪些方面進行監(jiān)控呢？重點人員，重點環(huán)節(jié)，重點項目，重點指標是我們需要關注的幾個方面。在最開始的時候或許要搞運動，但是到一定階段后一定要標準化，而且納入員工自我管理的工作職責。中高層管理人員事必躬親，推行效果甚微，而且很耗精力，不易持久。作為制造企業(yè)，理所當然的就是從現(xiàn)場管理開始推行精細化。如果某家門店在上月的考核中，哪方面做得最優(yōu)，所有在本市的如家門店都會到這家門店學習這方面的經(jīng)驗，然后將這家門店作為這方面的標桿，每月都是這樣刷新標桿，推動了如家在競爭激烈的連鎖酒店行業(yè)快速脫穎而出。標桿管理是動態(tài)的。就本企業(yè)而言，庫存管理，我們可以學習某家超市的模式，客戶服務可以學習某家五星級酒店，企業(yè)文化氛圍可以學習某家it企業(yè)。所以，本次學習到的標桿管理，將是我們下階段可以使用的有效工具。目標管理固然在某階段是可取的，是馬上能見效的，然而到一定階段就會暴露出問題。有時，目標達成非常好，但是經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，目標設定比較低是達成目標的主要原因，在這種情況下，我們覺得還是信守原先規(guī)則，給予高分，然后設法調(diào)整目標。就好比一張考試卷，要有一定客觀題（數(shù)值目標），也要有一定主觀題（專案），這樣才會比較全面合理。在本企業(yè)推廣目標管理的實踐中，有如下心得體會：首先，要明確目標的優(yōu)先順序。目標管理以業(yè)績和數(shù)字為導向，標桿管理則范圍更廣，全面定位企業(yè)發(fā)展方向。短期而言，目標管理有助于業(yè)績的迅速提升。比如豐田公司，tps，tqm等都是全球企業(yè)推崇的先進理論工具。光有精細管理的文化，還應該有一些基本的理論和方法。很多企業(yè)也許會說我們有精細管理的文化，然而很多企業(yè)都停留在口號和標語，使得這些東西可視化，但是沒有轉化為員工行動，更沒有轉化為企業(yè)核心理念。張瑞敏砸冰箱的故事就是很好的說明。在塑造精細管理的文化過程中，最高管理者扮演了無可替代的角色。我們應該讓我們管理干部多了解和學習精細管理做的好的優(yōu)秀企業(yè)，多出去參觀考察，多培訓學習，讓他們有認識，有對比，有觸動。公司首先要確立精細管理的重要性并且得到廣泛的認同。企業(yè)文化就像一個人的品性，如果品性塑造好了，其實成功只是時間和機遇的問題。我們原來一些優(yōu)秀的精細化文化和理念，為什么在當代的中國得不到傳承？社會反而被充斥著急功近利和浮躁？近百年來，從新文化運動，內(nèi)外戰(zhàn)亂，大躍進，文化大革命到改革開放，轟轟烈烈的運動型文化把我們精細化的文化一掃而空。然而對比我們現(xiàn)在中國制造的產(chǎn)品，多數(shù)都是粗制濫造，價值低下。穿越幾百年的歷史時空，這件作品靜靜的躺在世博會展館里，接受人們的嘖嘖贊嘆和頂禮膜拜。要實現(xiàn)以上規(guī)劃發(fā)展目標，我們決不能滿足于目前現(xiàn)狀和成績，而要從施工局長足發(fā)展的戰(zhàn)略眼光去審視企業(yè)的精細化管理。觀念的轉變只能應對當前，觀念的創(chuàng)新才能把握未來。由此可見，細是精細化的必要過程，精是精細化的自然結果，然而要把精細化納入施工局管理過程的實踐中并加以推進，觀念的創(chuàng)新則是其必然之途徑。要通過實施精細化管理為載體，為平臺，使全體員工的思想觀念在創(chuàng)新與守舊，自滿與自強的碰撞中得到一次質(zhì)的升華，引導員工從施工局長足發(fā)展之事，規(guī)劃施工局與員工共同發(fā)展之愿景，帶領員工樹拼搏進取之心，努力提升全體員工綜合整體素質(zhì)，強化全體員工的創(chuàng)新能力，應變能力和競爭能力，使廣大員工成為施工局推進精細化管理的內(nèi)在動力。施工局長期在黃河上游承擔大型水電工程主體工程施工任務，受市場經(jīng)濟沖擊較少，信息相對閉塞，接受開放的，先進的管理理念和模式的機會相對較少，陳舊的、經(jīng)驗型、粗放式的傳統(tǒng)管理模式在很大程度上制約了領導及員工觀念的創(chuàng)新，差不多，還湊合的工作心態(tài)及工作作風無法適應精細化管理高標準，高精度、高質(zhì)量的管理要求，細節(jié)決定成敗的管理理念在實際的工作中尚未得到真正的重視。精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發(fā)揮出成效。在解決了領導干部觀念轉變的前提和基礎上，全體員工觀念轉變則必然是我們落實精細化管理的真正動力。因此，在推進精細化管理的進程中，我們各級領導尤其是主要領導思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上制約著精細化管理的成敗結果和順利推進