【正文】 贈品選擇；B促銷布置：現(xiàn)場陳列造勢效果；C促銷告知：海報書寫規(guī)范、張貼位置及其他宣傳告知手段的運用；D促銷管理：現(xiàn)場人員工作效率及貨物和贈品的及時補給。如果發(fā)現(xiàn)自己在超市的零售價比針對性競品高很多，就必須盡快從超市加價率、經(jīng)銷商加價率兩個方向著手改善，力爭使自己在超市的價格和競品相比至少不占劣勢，否則，你就處在一個“陪綁”的地位（付出進店費用、陳列費用得不到銷量）。主持人：怎樣確定你的超市零售價格是否合適？魏慶：很簡單，先去看零售店的價格，在零售店跟你價格相同的產(chǎn)品就是你的針對性競品。超市終端零售價提高或者降低5分錢都會對產(chǎn)品的銷量帶來巨大影響。各大超市之間互相競爭的熱點也是價格。超市里產(chǎn)品排列一般可分為廠牌別陳列、口味（樣式）別陳列、價格別陳列三種模式，而在后兩種模式中，想做到集中陳列就要費一點心思。主持人：在商超巡場時，應(yīng)該如何提升排面效果呢？魏慶：排面效果的提升需從兩個方向入手，其一是提高本品的排面數(shù)量。排面主持人：產(chǎn)品的陳列效果和視覺沖擊力似乎成為說服消費者購買的主要理由，往往在超市里產(chǎn)品的排面幾乎和銷量成正比。主持人：條碼問題主要能反映什么問題呢？KA代表應(yīng)該做什么工作呢？魏慶：其實我們每一個KA代表都肩負著為公司產(chǎn)品發(fā)展提出規(guī)劃與建議的責任，要時刻問問自己，你是否在產(chǎn)品線完善方面及時向公司提出過具體建議？如果某廠家產(chǎn)品品項不全———在某一個包裝形式、某一種口味或某一個價位區(qū)間沒有產(chǎn)品推出，就等于在這一細分市場上主動退出競爭，將這一小塊市場拱手讓人。比如魏慶老師剛才提到的條碼方面，應(yīng)該如何來看呢？魏慶：條碼問題是十分重要的。當我們在苦惱產(chǎn)品銷量增長緩慢的時候，不要總是想著廣告有沒有，促銷上不上，還要在基本的市場管理中尋找原因，要善于在KA代表最基礎(chǔ)的巡場工作中發(fā)現(xiàn)問題，比如條碼數(shù)夠不夠呢？排面有沖力嗎？價格比競品有優(yōu)勢嗎？這一系列的小問題都要思考，它們都有可能對市場銷量造成致命的影響。我認為，提高KA代表的基本功，加強基礎(chǔ)常識的培訓(xùn)，才是我們與賣場過招中最需要解決的問題。警惕商超巡場的誤區(qū)主持人：商超巡場是KA代表的基礎(chǔ)工作之一，但許多廠商都并不重視巡場工作，往往流于表面形式，正因如此，才為市場銷售埋下了不小的隱患。而業(yè)務(wù)人員們對啟動市場也拿不出什么好的辦法。其實我覺得在采購這個圈子這個更重要，不要不理會別人，是賣場的人，我們可以從上到下都打招呼，說不定有一天他做了采購，對你會很有印象的。同樣，有些產(chǎn)品并不適合一些賣場。簡單一點就是我們之間不在是單存的貿(mào)易關(guān)系?？蛻絷P(guān)系管理比較強調(diào)的一點就是關(guān)鍵價值的轉(zhuǎn)變，從原來單一的產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向且多面化，也就是希望我們能夠通過關(guān)鍵因素的差異化來提供相對的競爭優(yōu)勢。你對分店的貢獻是什么？這句話可以講的坦白一點就是你幫了分店主管什么忙？你首先要了解分店主管最著急的問題是什么，其實是破損貨品和滯銷品的處理問題，那么你就要分析產(chǎn)生破損貨品或滯銷的原因了，其實還是要求你幫分店解決一些實際的問題，而不是每次到分店打個照面就跑了。大家都知道百佳銷果汁銷的比較好，知道節(jié)假日的促銷是怎么做的嗎？DOULE在02年國慶時間在百佳搞了一批特殊包裝的貨，1L橙汁捆綁1L橙汁加鈣，定量生產(chǎn)1000箱，百佳包銷，我司不包退換，這批貨直接從惠州工廠送到石巖倉庫；，1300箱，03年51節(jié)銷售，一樣不包退換。如果你換個方式給他一個轟動性的價格，而且全廣東只有他一家有，或許就變成了你在幫他，這是真的，這是溝通的技巧。不是說你的促銷不好，而是你的方式不對。我們能給到采購的是利潤（產(chǎn)品有差價）、費用（促銷費用），我們需要什么？銷量，看來銷量是我們大家都要面臨的問題，所以你一定要灌輸給你的采購這樣的觀點，銷量是我們大家一起來做的，這樣你的壓力就不會太大，要學(xué)會讓采購來幫你。你知道采購需要什么嗎？如果你所負責的賣場采購一整天都沒有給電話你，我個人覺得你在這個采購心中的位置還不重要，至少你的影響還沒有到他每天都要找你的地步，如果你都不能保證隨時隨地和采購來溝通，那你怎么才可以知道采購需要什么呢？其實采購面臨的壓力和我們差不多，我從一個廠家那里學(xué)到了這一點，加多寶公司。其實這里可以來分析一下采購的時間，他一天有8個鐘在上班，早上9點到中午12點，下午1點到6點，其實真正出來見供貨商的時間還要少，你要知道一個采購面隊幾百個供貨商，每天見面都有好多，大家都在“瓜分”采購的時間，如果你有本事將采購的時間瓜分掉12個鐘，可口、百事、康師傅、統(tǒng)一、等就只有剩余的6個鐘了，這個很有效的，你有本事幫采購將這些供貨商擋在門外，你很不錯的。在這里我們要求我們自己一定要準時，無論這個采購是否準時，但我們要這樣做。你是如何巡場的？說的坦白一點就是你在看什么，巡場后你是如何同采購來分享這些信息的？除了正常的工作外，我建議你也看看你的采購所負責的其他品牌的一些情況，包括你的競爭對手，而這些信息其實是可以同采購分享的，對于一些需要馬上解決的事情就應(yīng)該在賣場給電話采購，免得他事后不相信你，巡場所有的信息應(yīng)該形成書面的資料，在當天或者第二天早就傳真給到采購，并列明需要采購協(xié)助解決實際問題，這個對采購很有提示效果的，他會覺得你很專業(yè)，如果你把他所負責其他的品牌的相關(guān)信息也給到他的話，他會感激你，覺得你在關(guān)心他的工作，畢竟你在賣場的時間比采購多，如果你在這方面提供很多信息給他，他能不幫你嗎？約見采購的時間：我們都知道采購很難等，特別牛的樣子，其實不是這樣的，我相信大部分采購還是好的，在約見的時間方面，我建議安排在早上9點，下午1點或者兩點，這個時間人是最少的，效率也是最高的。關(guān)內(nèi)這幾個商圈都有零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，采購都會去這些地方看的。巡場的路線是怎么安排的呢？除了本身經(jīng)營的賣場之外，采購還要了解其他的競爭對手在干什么，他們有沒有什么比較新穎的做法，有沒有什么熱銷的商品，有沒有什么驚爆的價格，這一點就需要對整個深圳的KA有個全盤的了解，包括分店的特性。巡場時間及路線：業(yè)務(wù)由于時間很緊，所以用來巡場的時間非常有限，但采購比你的時間更緊，但他也要巡場，你知道他們是怎樣巡場的嗎？這個其實和海報時間安排有很大聯(lián)系的，一般來說采購都是安排在周一上午、周四上午來巡場的。其實這樣來安排是有說法的，在深圳這個地方，周末（周五下午到周日晚上）的銷量要占一個很高的比重，假日經(jīng)濟或許就是這么來的?？偠灾琄/A直營屬于一個系統(tǒng)工程，涵蓋企業(yè)產(chǎn)銷物各個環(huán)節(jié)，涉及銷售、市嘗財務(wù)、物流、公關(guān)等各個部門，影響企業(yè)渠道、網(wǎng)絡(luò)、終端、人員、能力各個方面，由此決定企業(yè)要在戰(zhàn)略上高度重視并對給予組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和銷售資源傾斜的重點支持，才能保證在針對零售商的從經(jīng)銷向直營的轉(zhuǎn)變過程中盡可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業(yè)績的持續(xù)提升。兩者的適度結(jié)合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。在針對特定K/A的實際運作中，理想的狀態(tài)是直營與經(jīng)銷模式兩者的適度結(jié)合。在關(guān)乎特定K/A是直營還是經(jīng)銷的具體決策時，該K/A的門店數(shù)量、分布、銷售額和影響力就是最重要的決策依據(jù)。企業(yè)可以選擇直營、經(jīng)銷，或是兩者的適度結(jié)合。在產(chǎn)品成熟期，由于市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品拓展余地有限，且企業(yè)已經(jīng)積累了一定的終端操作經(jīng)驗和能力，應(yīng)在渠道的精耕細作和網(wǎng)絡(luò)的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業(yè)化為目標，適當擴大對K/A直營的區(qū)域、對象，減少中間環(huán)節(jié)，降低分銷成本，提高市場反應(yīng)能力，在掌控終端、建樹品牌的同時消除市場銷售盲點。在產(chǎn)品導(dǎo)入期和成長期，由于企業(yè)無健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售人員經(jīng)驗、能力不足，一般可選擇依托經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。直營與經(jīng)銷的恰當組合，可兼顧零售網(wǎng)絡(luò)中“點”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經(jīng)銷商）的立體網(wǎng)絡(luò)交叉格局，可以為企業(yè)全力拓展全國市場奠定基矗適應(yīng)企業(yè)市場策略如果企業(yè)追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細作、網(wǎng)絡(luò)的深度分銷。中國的企業(yè)身處復(fù)雜的市場，必須以靈活應(yīng)對多變，對零售商銷售模式是要反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略的要求，同時要契合企業(yè)發(fā)展階段的特定需求。把握“度”和“量”其實，自己和他人的資源都要為我所用，關(guān)鍵是要準確而恰到好處地把握從傳統(tǒng)渠道向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)型的“度”和“量”。在爭執(zhí)的背后，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經(jīng)銷商對利潤、費用看得更重。對大部分中小型企業(yè)來說，在特定區(qū)域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應(yīng)K/A要求，須經(jīng)銷商配合做K/A的配送和補貨；經(jīng)銷商即使愿意進入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經(jīng)驗欠缺，需廠家協(xié)助。最簡單的辦法是：廠家在全國各地建立自己的辦事機構(gòu)，來操作對K/A的直供。比如在上海，三種現(xiàn)代通路（全球性重點客戶GKA、全國性重點客戶NKA、地方性重點客戶LKA）全面開花；三種主體業(yè)態(tài)（大賣場，超市、便利店）并駕齊驅(qū)，構(gòu)成了多層次、全方位的零售市場競爭格局；在杭州，國際性K/A的影響力相對較弱，易初蓮花、麥德龍均一店獨撐，家樂福開業(yè)日期一推再推，倒是全國性K/A如好又多、物美等表現(xiàn)活躍，同時地方性如金龍、聯(lián)華萬家福、家友等隨地可見；而到了蘇北的某個縣城，也許就是當?shù)氐陌儇洿髽恰⑴l(fā)市場與外來的蘇果超市直面競爭。一般人都認為國際性K/A應(yīng)該最有實力，但實際上，在很多城市，地區(qū)性的K/A在當?shù)氐牧闶坌袠I(yè)都有近乎壟斷性的優(yōu)勢地位。誰來做？許多企業(yè)目前已認識到了現(xiàn)代渠道的重要性，但是在拓展現(xiàn)代渠道的時候，又遇到了一個頭痛的問題——誰來做現(xiàn)代渠道？是廠家自己親自操刀，還是借力經(jīng)銷商？在中國，由于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡。隨著現(xiàn)代渠道的快速推進，中小型快速消費品企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，在貨架面積有限的現(xiàn)代通路中盡早搶占一席之地。傳統(tǒng)渠道在現(xiàn)在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道。經(jīng)銷商在中國是十分重要的銷售渠道環(huán)節(jié)。但是，企業(yè)也要認識到，中國市場非常復(fù)雜，注定不可能出現(xiàn)某種渠道一統(tǒng)天下的情況，所以企業(yè)在針對零售商的銷售模式中，一般都存在著直營與經(jīng)銷模式的交叉與反復(fù)情況。但是，現(xiàn)代通路日漸強大，使得所有的快速消費品公司面臨一個不可回避的命運抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉(zhuǎn)去拼銷量？還是靠終端市場陳列展示來樹品牌？或是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合？而如果選擇樹品牌、擴銷量和品牌影響力，就無法回避現(xiàn)代渠道。畢竟，在快速消費品領(lǐng)域，長期以