民營企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的薪酬管理[五篇模版]-文庫吧資料
2024-11-14 21:14本頁面
【正文】 制下的產(chǎn)物。中小商戶抗議行為，反映出的是我國當下企業(yè)管理水平嚴重低下。第四篇：民營企業(yè)轉(zhuǎn)型民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型有體制轉(zhuǎn)型，發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和管理模式的轉(zhuǎn)型。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。結(jié)束語目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。除傳統(tǒng)管理通道外，另設幾條技術(shù)通道?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。薪酬設計科學化首先明確薪調(diào)查對象，用科學方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。堅持以人為本人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。同時也要有民主性和透明性。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。具體操作有:民營企業(yè)管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。當企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。總結(jié)：總之，我們需認真對待民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的薪酬管理，在引進國外先進的薪酬管理理念和模式的同時，結(jié)合企業(yè)實情，爭取更好地留住人才、吸引人才，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。薪酬制度的選擇應該兼顧員工的風險偏好程度：對風險愛好者實行激勵性股票期權(quán)，對風險厭惡者實行限制性股票獎勵。對于處在轉(zhuǎn)型時期的民營企業(yè)來說，實行股票期權(quán)可以減少當前現(xiàn)金流出，這可以大大緩解企業(yè)的現(xiàn)金壓力。，比如實行股票期權(quán)。此外，對于轉(zhuǎn)型的企業(yè)，要特別關(guān)注企業(yè)文化。在組織變革中，關(guān)注員工的非貨幣性報酬尤為重要。這可以減少企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利斗爭，增加凝聚力。比如在民營企業(yè)中實行寬帶薪酬。同時，企業(yè)還要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助核心員工設定職業(yè)生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。激勵機制的重點是核心員工和關(guān)鍵員工。讓企業(yè)的薪酬對外具有競爭性，對內(nèi)員工彼此感到公平。首先，薪酬設計要體現(xiàn)出公平。不同的企業(yè)，企業(yè)的不同發(fā)展階段，應實行不同的薪酬管理，通過薪酬管理強化員工對于變革的接受性和認可程度，從而使組織總體績效得到改善。同時，薪酬體系要支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。同時制定科學的績效考核制度，嚴格考核過程，實行薪酬和考核直接掛鉤，確立以能力和績效為導向的薪酬制度。企業(yè)應盡快將薪酬的單位分類轉(zhuǎn)為職位分類，身份工資轉(zhuǎn)化為職位工資。民營企業(yè)必須破除對傳統(tǒng)文化的路徑依賴，建立規(guī)范有效的薪酬制度。但短期性質(zhì)的激勵容易導致員工行為短期化，而員工尤其是關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工的短期行為，必然會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一般來說，人們害怕變革，害怕變革給自己的利益帶來沖擊，常常會出現(xiàn)抵制行為。還有些企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道缺乏，要想提升待遇，在原來的崗位上幾乎不可能，這種薪酬的內(nèi)部不公平會給員工帶來極大的傷害，在轉(zhuǎn)型期，公平合理的薪酬設計，對于留住現(xiàn)有員工和引進新員工，顯得十分重要。例如：有些企業(yè)薪酬的設計沒有基于能力與績效，員工的薪酬變得極具剛性。有些民營企業(yè)雖然有一套薪酬體系，但該薪酬體系很不合理。這種模式在企業(yè)成長初期作用顯著，但這種薪酬模式缺乏科學性，員工不知道自己的薪酬是如何決定的，易引發(fā)員工的猜測和不滿，產(chǎn)生錯誤的導向，從而使員工產(chǎn)生離心力。一、民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期薪酬管理存在的問題。但民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中遇到了很多阻礙，薪酬模式是否合理即是其中存在的主要原因?？傊?，我們需認
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