【正文】 理已經(jīng)非常規(guī)范的企業(yè)可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業(yè)，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業(yè)規(guī)模不是很大，領(lǐng)導者的管理幅度也不會太寬，領(lǐng)導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，你會問剩下的20%成功要素有什么?健全的績效管理體系是框架，框架對一棟建筑物的重要性不言而喻，但要蓋一棟堅實的建筑物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧。就是說，公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。不過，當時老板不知道怎么訂指標，才將指標訂這么低。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎? 當時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。我說，一點不能少。我說，什么事呀?看，咱們到底應該兌不兌現(xiàn)?當然要兌現(xiàn)，我答。結(jié)果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。我說，如果超過了150萬，怎么提成?他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。銷售額在100萬150萬之間，20%提成。還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)。員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?如何才能把績效考核落到實處，真正有效激發(fā)企業(yè)活力呢?首先我們要知道績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系，簡單來說績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環(huán)節(jié)都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設(shè)計的。績效目標 基本目標 期望目標 挑戰(zhàn)目標B期望能完成的人數(shù)比10%20% 期望能完成的人數(shù)比60—80% 期望能完成的人數(shù)比90%95%A CD績效標準設(shè)定示意圖合理有效的績效考核體系該如何建立人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定績效考核指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢?首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司?？梢院凸净虿块T季度或績效考核的強制分布相聯(lián)系起來。其能達成的人數(shù)比例，也就是我們圖中面積為A的那一部分，他們是公司的業(yè)績明星。挑戰(zhàn)目標的設(shè)定應該和期望目標相比有明顯的增長或改善。還有一種目標是挑戰(zhàn)目標：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統(tǒng)變革才能達成的目標?？梢园堰@一績效標準定位于組織內(nèi)所有員工中績效最差的那5%10%所體現(xiàn)出的績效水平?；灸繕丝梢岳斫鉃槭俏覀兊娜蝿?wù)底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工連續(xù)二個或三個季度都未能實現(xiàn)這一目標，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。在制定期望目標時可參考：公司的計劃和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標等。我們可以把這一目標做為我們的期望目標，也是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者“跳一跳”可達到的目標，是大多數(shù)人（60%80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標。在統(tǒng)計學上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。在公司規(guī)模達到一定規(guī)模時，員工的績效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。我們從上述實例中，我們就能發(fā)現(xiàn)，如果從員工自身激勵效果和實現(xiàn)目標所帶來的幸福感的角度考慮，采取三級目標設(shè)計是比較合適的。最后當?shù)聡爦Z得了世界杯的第三名的時候，克林斯曼得到了德國民眾和媒體的瘋狂追棒，大家認為他是一個充滿激情又十分低調(diào)的教練，德國隊取得的成就，他居功至追偉。比如出了線（進入16強），德國民眾會認為教練心中有數(shù)；進入了8強，教練會被認為是訓練有方；若進入了4強，教練不僅被認為十分高明，還被認為是穩(wěn)健而不說大話。這個目標當時普遍被記者認為較為保守，但是克林斯曼知道，如果從球員自身激勵效果和實現(xiàn)目標所帶來的幸福感的角度考慮，這是最好的。作為主教練，克林斯曼深知這一點：如果不適時將這種壓力進行化解的話，球隊將不堪重負，更別說奪冠。全國上下都是這樣認為，好像認為德國隊得了亞軍都是一種失敗。比如，在今年的世界杯上，德國隊的主教練克林斯曼就在績效目標設(shè)定這個事情上給我們上了生動的一課。因此，從以上這些因素來看，在設(shè)定績效目標時，三級評價目標是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標設(shè)定的方法。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。GE會依據(jù)績效結(jié)果，按照20—70—10的比例將員工分成三類。我們很難也沒有必要再在四個不同個層級里面的員工，再區(qū)分出一個三六九等來。從這兩個目的來說，績效考核強調(diào)分層分類，強調(diào)相對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。如何來評價以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了?！比壴u價目標：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，基本目標目標值為3000萬，實現(xiàn)了得分為1分；期望目標值為4000萬，實現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標為4800萬，實現(xiàn)了得分為3分”。在現(xiàn)實的企業(yè)實踐中，有兩種經(jīng)常被大家所使用的績效目標設(shè)定方法：一種是“個性化”的；還有一種就是“分級制”的。目標任務(wù)完成了員工會感覺自己的目標定得不算高，完不成他會歸結(jié)為目標定得太高，可見這種目標確定方式本身沒有起到它應有的作用。在現(xiàn)實實踐過程中，很多企業(yè)實行的是目標談判制，每年都要與各部門或各子公司進行艱難的任務(wù)目標談判，大家的談判技藝對最終任務(wù)量的確定有一定的影響。第三篇：人才工作座談會發(fā)言在績效考核過程中，如何設(shè)定績效目標在績效考核過程中，存在兩個難題：一個是考核指標的確定，另一個是考核目標的確定。，狠抓重點項目。二是各部