【正文】 勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵員工向目標(biāo)邁進；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。3．高績效激勵式人力資源管理模式高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。2．以人為本管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟在20世紀(jì)下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。現(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程【案例】日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。這個制度的實行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。激勵機制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。因此，激勵機制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。【自檢】如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提 出改進的方案。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內(nèi)容。2．建立科學(xué)的績效考評體系為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企 3 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。因此，如何建立有效的激勵機制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。第1講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式【本講重點】激勵機制為企業(yè)管理難題之首激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障 高績效激勵式人力資源管理模式激勵機制為企業(yè)管理難題之首《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。九． 精神激勵——讓文化來化人企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的深層推動力，它猶如一個大火爐，可以使?jié)癫褡兏桑儫?，最終生成烈焰，因此管理者要善于建立企業(yè)文化，讓員工在潛移默化中自覺提高積極性和主動性，自覺為企業(yè)的目標(biāo)與遠景而奮斗。七． 信任激勵——將敬重累為敬業(yè)管理控制確實需要條條框框，但第一條規(guī)定應(yīng)是敬重員工，敬重的基石是信任，沒有信任就談不上敬重，如果把第一條規(guī)定做好了，一切就好辦了，企業(yè)發(fā)展的基石是對員工個性的敬重，只有信任、敬重他們，才能充分激發(fā)員工的能動性，在工作中，再苦再累，他們也會心甘情愿。六． 心心激勵——使溝通集結(jié)同心未來的競爭是管理的競爭。四． 使命激勵——以事業(yè)助推成就企業(yè)以人為本，而人往往以事業(yè)為本，許多員工在從事一項工作時，事業(yè)上成就感在他心中應(yīng)該占有特別重的分量，聰明的管理者往往能夠高瞻遠矚，以企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)來引導(dǎo)員工，使之同時成為員工自己追求的事業(yè)目標(biāo)，從而心甘情愿地為企業(yè)竭盡所能，以達到員工與企業(yè)同時發(fā)展雙贏目的。二． 典型激勵——用頭雁帶飛群雁在企業(yè)里，管理者自身的因素至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)本身的行為是整個企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，所有員工都會拿他作為參照，所以，在企業(yè)的日常管理中，管理者要身先士卒，積極參與，以自身熱情激起員工的熱情，使企業(yè)與員工一起騰飛。如果員工清楚知道上司對他們的期望，知道自己受到重視和信任，并會獲得鼓勵和激勵，他們便會全力以赴，盡心工作。員工往往只體驗到“因犯錯而做出的管理（消極管理）”，亦即上司大多是在認為他們犯錯誤而須加以糾正時才給予意見。：任何人都希望自己努力的成果能被認可、贊同和感激，這是人們前進的動力。此外還有建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡、關(guān)心和慰問有困難員工等。對員工的工作成績，哪怕是很小的貢獻也及時給予回饋。只有溝通才能取得事半功倍的效果。：員工犯錯誤，通過管理者與其進行朋友式的溝通和交流，讓員工感受到被尊重和愛護，從而主動承認錯誤，主動接受懲罰，主動改善工作質(zhì)量。八、溝通：基層員工與高層管理人員懇談會、經(jīng)理接待日、員工意見調(diào)查、總裁信箱、設(shè)立申訴制度，讓任何的意見和不滿得到及時、有效的表達；建立信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)部刊物等，讓員工及時了解企業(yè)發(fā)展動向、動態(tài)，增強他們參與的積極性。正式因為如此，蓋茨才會不斷地告誡他的員工：微軟永遠離破產(chǎn)只有18個月！任正非才會警告：華為的冬天很快就要來臨！然而這種危機往往并不是所有員工都能感受到的，特別是非市場一線人員。七、危機：不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響。：IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。榮譽從來都是人們激情的催化劑。六、榮譽法對有突出表現(xiàn)或貢獻的員工，對長期以來一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽，換來員工的認同感，從而激勵員工的干勁。：沒有人喜歡別人強加于自己身上的東西。建立員工參與管理、提出合理化建議的機制，提高員工主人翁參與意識。如果業(yè)務(wù)人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨公司的層層把關(guān)，他自然會降低工作的熱情。減少一個產(chǎn)品研發(fā)或市場拓展計劃的審批程序和時間，不要設(shè)置過高的審查標(biāo)準(zhǔn)，留給相關(guān)人員更多的空間。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，自我實現(xiàn)是人的最高層次的需要。：在干部選拔上，企業(yè)要給員工更多的機會，從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。人本思想問世后，對人的激