【正文】 課程開發(fā)。（2）首先加強(qiáng)對各部門主管的招聘技能培訓(xùn)，其次做好下屬的招聘指導(dǎo)工作，計劃在2月份前給予部門負(fù)責(zé)人及下屬在招聘流程及面談技巧、招聘面試問題等給予指導(dǎo)和培訓(xùn)，使招聘工作開展更加規(guī)范化、專業(yè)化，確保招聘工作做到高效、專業(yè)。校園招聘渠道建立明年上半年將計劃參加廣東省各高校的校園招聘工作，尤其是廣東邊緣地區(qū)的高校，例如：湛江、茂名、清遠(yuǎn)等，這些地區(qū)的生源大部分從農(nóng)村市場出來，吃苦精神較好，較為踏實，比較符合崗位要求，可根據(jù)實際招聘情況適當(dāng)?shù)厝プ鲆恍﹪L試，以緩解招聘的壓力。（2）羅湖人才市場和深圳人才大市場將做為輔助性現(xiàn)場招聘陣地。具體如下表：（略）做好網(wǎng)絡(luò)招聘工作，開拓新的免費職介通道（1）我們與前程無憂網(wǎng)和中國人才熱線簽定了會員，可以全年進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)招聘。c、海歸人員的補(bǔ)充主要為加英澳中餐部的成立做配套支持，每個地區(qū)儲備3人，預(yù)計10人。職能人員的補(bǔ)充也需要在第一季度完成，具體有： a、市場部門的建立，包括市場總監(jiān)、品牌策劃經(jīng)理、文案等5人。第一季度需要每個月內(nèi)部提拔或者外招經(jīng)理3人。深圳公司現(xiàn)有部門9個，經(jīng)理9人，現(xiàn)有員工70人。6月份要求達(dá)到240人的規(guī)模，9月份以后穩(wěn)定在260人的規(guī)模。（二）2010招聘工作計劃 2010年3月份我們的招聘目標(biāo)是要達(dá)到200人，也就是中餐6個部門，華商6個部門，加拿大英國業(yè)務(wù)3個部門，共15個部門。擴(kuò)大公司人員架構(gòu)，特別是銷售團(tuán)隊，預(yù)計3月底深圳公司人數(shù)達(dá)200人，6月底穩(wěn)定到240人，9月份以后穩(wěn)定在260人的規(guī)模。（一）工作目標(biāo)：拓展和完善招聘渠道，發(fā)展多方面的渠道，改變過去只用網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)場的模式，與政府職介中心和職業(yè)介紹所推薦中心建立合作關(guān)系，降低公司招聘成本。上半年的工作重心是招聘和儲備、下半年的重心的培訓(xùn)提升和做好員工關(guān)系，穩(wěn)定隊伍。2010年將是xx公司蓄勢待發(fā)的一年，公司董事長把2010年定位為電子商務(wù)年，也就是說，我們要開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以“提高領(lǐng)導(dǎo)力，大力發(fā)展員工隊伍”將是今年的工作重點。繼08年對研發(fā)人員內(nèi)部職稱等級劃分之后，09年應(yīng)對營銷人員、工程技術(shù)人員、銷售支持人員和生產(chǎn)人員做任職資格等級的劃分。③ 具體的薪酬體系建設(shè)進(jìn)度按照職務(wù)序列安排。② 關(guān)于任職資格體系，這是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，更是薪酬體系建立的基礎(chǔ)工作。（2）工作安排① 關(guān)于績效工資方案，需要體現(xiàn)各崗位薪酬結(jié)構(gòu)的特點，以及相應(yīng)的關(guān)鍵績效目標(biāo)。2008年在薪酬體系建設(shè)方面已經(jīng)理順了思路，在基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備方面也已經(jīng)創(chuàng)造了條件，在研發(fā)職位序列薪酬體系建設(shè)實踐方面也積累了一定的經(jīng)驗。 健全薪酬體系，提高薪酬的激勵作用。根據(jù)部門績效和崗位績效表現(xiàn)，實施績效工資浮動或者是效益獎的發(fā)放。③ 三是嚴(yán)格實施考核結(jié)果。② 二是以培育管理習(xí)慣為目的，堅持抓好績效過程監(jiān)控。（2）工作安排① 一是在各級部門考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該健全關(guān)鍵崗位的指標(biāo)設(shè)置，這是一項長期的任務(wù)。績效考核體系應(yīng)完成的任務(wù)非常明確，概括為三大任務(wù)：一是健全績效指標(biāo)及其監(jiān)控體系；二是堅持不懈抓好績效過程監(jiān)控；三是嚴(yán)格施行考核結(jié)果應(yīng)用?？冃Э己梭w現(xiàn)了公司對管理干部和一般員工的績效要求，核心問題是一種管理習(xí)慣的形成。④ 對于關(guān)鍵崗位核心人才內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制的建立，要配合關(guān)鍵崗位人才梯隊建設(shè)，督促各部門做好相關(guān)的后備人才培養(yǎng)。培訓(xùn)課程涉及人力資源部負(fù)責(zé)的有關(guān)制度和文化方面，也涉及各部門負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)知識和技能的培訓(xùn)，重點是生產(chǎn)和銷售兩類崗位。② 對于新員工入職培訓(xùn)，重點抓上崗引導(dǎo)人制度的建立和培訓(xùn)課程的完善。二是組織規(guī)劃公司管理干部基礎(chǔ)管理素質(zhì)的培訓(xùn)課程，主要針對新任管理干部或后備干部，以本公司師資為主。第三類培訓(xùn)以任職資格體系建設(shè)為基礎(chǔ)，人力資源部要向業(yè)務(wù)部門提出明確的培訓(xùn)要求，由本部門組織開展，人力資源部協(xié)助；第四類完全依賴業(yè)務(wù)部門的努力，人力資源部提出要求和監(jiān)控。人力資源部在以上幾類培訓(xùn)中扮演的角色和組織方式是不同的。三是致力于生產(chǎn)、銷售和研發(fā)人員崗位知識和技能的培訓(xùn)，從而提高其工作質(zhì)量和效率。2009年的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)達(dá)成以下目的：一是致力于各級經(jīng)理層管理素質(zhì)的提高。培訓(xùn)工作現(xiàn)狀可以概括為有行動，缺目的；有計劃，缺規(guī)劃；有意識，缺行動。即使有一些行動，也會有落入形式主義的擔(dān)心。對于組織培訓(xùn)而言，情況類似。完善各相關(guān)崗位的招聘面試指導(dǎo)手冊及試題。④ 滿足用人部門人員需求。招聘工作的總體方針是，重點招聘本公司缺乏的高端人才和具有培養(yǎng)潛質(zhì)的基礎(chǔ)崗位，對于工作中所需的中低端人才盡可能內(nèi)部培養(yǎng)。做好關(guān)鍵崗位工作分析、任職資格要求以及晉升培養(yǎng)規(guī)劃。② 做好關(guān)鍵崗位人力資源規(guī)劃。（2）工作安排① 組織各部門抓好人力資源規(guī)劃工作。招聘工作的被動局面只是表面現(xiàn)象，其背后反映的是我公司人力資源管理的深層次問題：一是人員結(jié)構(gòu)不合理，各崗位高、中、低人才結(jié)構(gòu)建設(shè)缺乏目標(biāo)，導(dǎo)致招聘需求比較盲目；二是人才培養(yǎng)機(jī)制缺乏，高端人才對相應(yīng)中低人才的培養(yǎng)欠缺，內(nèi)部晉升者少，沒有形成人才梯隊由低向高逐級培養(yǎng)晉升的操作習(xí)慣，既造成中低端人才流失，也增加了高端人才招聘的困難；三是組織氛圍對員工心理的消極影響；四是招聘計劃存在不合理之處，由于缺乏內(nèi)部培養(yǎng)晉升機(jī)制，常常簡單地將用人需求當(dāng)作招聘計劃。2 工作思路 做好人力資源規(guī)劃，扭轉(zhuǎn)招聘工作的被動局面。8)實施周計劃、月計劃和季度述職制度，建立起績效過程監(jiān)控體系和績效考核體系。6)提高管理干部的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。4)實施“蓄水池”計劃，做好基礎(chǔ)人才培養(yǎng)和人才儲備。2)實施人力資源規(guī)劃，引進(jìn)高層次人才，淘汰低績效員工，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。 人力資源管理目標(biāo)人力資源管理的總體目標(biāo)是：優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高人力資源素質(zhì)，滿足公司各部門對人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的需求；完善考核激勵體系，營造組織氛圍，增強(qiáng)員工積極性。三是國家在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，為了社會穩(wěn)定，安撫民心，可能將推出提高居民收入和社保全國聯(lián)網(wǎng)的舉措，并在改革城鄉(xiāng)二元制戶口結(jié)構(gòu)方面可能有統(tǒng)一趨勢，這將大大增加我公司薪酬和社保福利開支。（2）外部因素2009年外部因素變化呈現(xiàn)以下特征：一是經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣，對于求職者而言，就業(yè)環(huán)境惡化，外部人才供給較充分。二是根據(jù)人力資源管理中存在的問題以及能力發(fā)育的要求，應(yīng)在08年的相關(guān)工作基礎(chǔ)上構(gòu)建任職資格體系、考核與激勵體系、內(nèi)部培養(yǎng)與晉升體系。因為一個老員工至少抵三個新員工的工作價值，20%的人創(chuàng)造80%的價值；因為流動過大，對企業(yè)文化傳承與持續(xù)發(fā)展不利； 3)未根據(jù)個人實際能力與公司需求配置崗位或調(diào)整崗位；管理人員應(yīng)善于培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)人才，并安排到合適的崗位上，內(nèi)部招聘有利于繼承性發(fā)展與管理提升。招聘配置：招聘與配置原因分析： 1)無招聘規(guī)劃與招聘實施計劃、招聘渠道管理與完善的招聘制度，導(dǎo)致招聘隨意性太大，等到缺崗時才招聘，難以確保招聘質(zhì)量及成本控制。根據(jù)公司實際運作，編制、修訂、完善部分緊急管理制度： 4月15日在原有《保密制度》基礎(chǔ)上，重新編制、修訂、完善《公司保密制度》； 4月20日在原有《會議管理制度》基礎(chǔ)上，重新編制、修訂、完善《會議管理制度》； 4月22日編制、完善《刷卡管理制度》； 4月26日參照以前相關(guān)制度，編制、完善《請假管理制度》； 4月28日在原有《考勤管理制度》基礎(chǔ)上，重新編制、修訂、完善《考勤管理制度》； 《公司保密制度》與《會議管理制度》已經(jīng)下發(fā)各部門試運行，《刷卡管理制度》、《請 假管理制度》、《考勤管理制度》須與各部門共同探討、修訂、完善后試運行1~3個月再完 善。3)部門內(nèi)部將進(jìn)一步細(xì)分為班組目標(biāo)，再由班組具體劃分到崗位或個人目標(biāo)。1）總經(jīng)辦應(yīng)在每年年底12月份之前作出明年公司總體規(guī)劃及工作目標(biāo)，組織并 協(xié)助各部門作出計劃，將總目標(biāo)分解成部門目標(biāo)。四月份開始根據(jù)實際運作，與相關(guān)部門共同探討、編制緊急工作流程，以后根據(jù)計劃對各部門流程進(jìn)行了解、編制、修訂與完善（詳見：附件五）： 4月7日與財務(wù)部成本會計共同探討、編制、規(guī)范《應(yīng)收賬款回款流程》； 4月8日與售后服務(wù)員及市場部負(fù)責(zé)人多次探討、編制、規(guī)范《客戶退戶處理流程》； 4月16日與總經(jīng)理及各部門探討編制、規(guī)范《三天考察培訓(xùn)操作流程》； 4月20日與各部門探討編制、規(guī)范《各部門需求申請操作流程》； 4月25日與各部門探討編制、規(guī)范《部門主管工作流程》。工作流程：現(xiàn)有工作流程分析：1)只有箭頭標(biāo)注工作流程方向，沒有明確責(zé)任部門或人員，相關(guān)部門權(quán)限與配合，相關(guān)表單，詳細(xì)操作說明及重點注意事項等。通過對以前崗位說明書了解、分析與實際結(jié)合，提供規(guī)范格式，經(jīng)過兩次集體培訓(xùn)、探討，下發(fā)通知：要各部門根據(jù)行政人事部提供的各部門主管《崗位說明書》與《行政人事部人事專員崗位說明書》范本及《崗位說明書》模板，由部門主管教導(dǎo)員工進(jìn)行本崗位說明書的編制。與實際工作脫節(jié)，不能指導(dǎo)崗位工作。② 任職資格（顯性與隱性：為保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必備的水平教育、專業(yè)知識、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、技能技巧、個人素質(zhì)、年齡體格等）。3)崗位職責(zé)重點不突出：應(yīng)按工作重點與工作流程排列工作職責(zé)的內(nèi)容與任務(wù)，突出重點工作，合理分配時間。崗位職責(zé)：對各部門崗位職責(zé)存在問題進(jìn)行原因分析： 1)部分職責(zé)界定不明確：如部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)一般包括：戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、日常事務(wù)管理等方面；管理權(quán)限包括：工作權(quán)限、人事權(quán)限、財務(wù)權(quán)限等。部門職能：公司應(yīng)根據(jù)職能需要才設(shè)置中心（如：市場營銷中心）或部門；中心下屬可設(shè)部門，如：市場部、銷售部、客服部等；部門內(nèi)部再根據(jù)功能與作業(yè)范圍不同設(shè)置下屬單位，如：科（臺灣稱課）、室、班組等；再才是工作崗位或工種。綜上所述：通過幾天了解、與各部門探討，于4月3日完成《公司總體組織架構(gòu)》與《部門組織架構(gòu)及崗位配置》，并于4月9日進(jìn)行研討、培訓(xùn)（詳見：附件一、二）。7)崗位不全：如：研發(fā)部無工藝技術(shù)崗位，應(yīng)根據(jù)實際需求設(shè)置崗位。6)組織不全：如：工廠應(yīng)設(shè)置品質(zhì)技術(shù)部門。4)因人設(shè)崗：品質(zhì)專員不宜由總經(jīng)理直管，應(yīng)成立品質(zhì)技術(shù)部加強(qiáng)品質(zhì)監(jiān)控與工藝技術(shù)改進(jìn)，與生產(chǎn)部平級，接受總經(jīng)辦領(lǐng)導(dǎo)。車間主管、班組長職稱等級分類與此相同。組織架構(gòu)：根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置一般原理與公司實際相結(jié)合，對現(xiàn)有組織架構(gòu)作出原因分析，提出幾點意見或建議供參考：1)層級較多：現(xiàn)有6~7層，一般采用扁平化模式，4~5層較為合理。評估；部門溝通、協(xié)調(diào)；組織召開每天早會；督導(dǎo)人員招聘、面試，完善人事檔案，組織簽訂勞動合同、五1企業(yè)文化：企業(yè)文化培訓(xùn)、宣傳不夠；部門溝通不順暢；制度執(zhí)行不力；沒有形成核心管理團(tuán)隊；企業(yè)文化表現(xiàn)形式單一等幾個方面。8)總務(wù)后勤：及時檢查、維修、補(bǔ)漏，確保水、電、機(jī)器設(shè)備正常運作。6)辦公用品：加強(qiáng)部門易耗品控制力度及辦公設(shè)備的定期維護(hù)、保養(yǎng)記錄。4)刷卡考勤：要求統(tǒng)一刷卡及手記考勤；規(guī)范刷卡、請假、補(bǔ)休與考勤等制度。2)安全管理：加強(qiáng)安全意識宣導(dǎo)、安全知識培訓(xùn)及安全管制。1人事資料：人事資料未及時輸入電腦；人事檔案未按要求統(tǒng)一管理；人員狀況未作統(tǒng)計、分析，不利于管理改進(jìn)與決策。勞資關(guān)系：三天學(xué)習(xí)、考察期無薪與三個月協(xié)議試用期，及轉(zhuǎn)正后只簽訂半年勞動合同，存在勞資風(fēng)險；部分人員沒簽訂勞動合同；人員流失太大；離職未作離職面談等，不利于管理改進(jìn)。薪酬福利： 沒有健全、完整的薪酬福利制度，難以留住優(yōu)秀人才?？冃Э己耍簾o績效考核制度與切實可行的績效考核方案；停留在打印象分階段，主要靠部門主管考核與行政調(diào)整；缺乏量化（kpi）指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；只有單向定性評估，未采取360176。招聘配置：無招聘計劃、招聘渠道管理與完善的招聘制度；人員流動大，頻繁招聘導(dǎo)致成本過高；無明確的人才梯隊建設(shè)與人才儲備機(jī)制；未根據(jù)個人實際能力與公司需求配置崗位或調(diào)整崗位；無職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。工作流程: 現(xiàn)有工作流程不規(guī)范：只有箭頭標(biāo)注工作流程的路徑與方向，沒有明確責(zé)任部門或人員、相關(guān)部門權(quán)限、配合部門、相關(guān)表單、流程的詳細(xì)操作說明及重點注意事項等。部門職能: 各部門無明確的書面部門職能，組織應(yīng)根據(jù)職能需要才設(shè)置部門及部門目標(biāo)、部門職能、管理權(quán)限與管理責(zé)任等?！?組織架構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不太明確；★ 工作流程不規(guī)范，無具體作業(yè)指導(dǎo)書；★ 績效考核無標(biāo)準(zhǔn)，薪酬福利激勵性不夠；★ 溝通協(xié)調(diào)不順暢，缺乏計劃性與執(zhí)行力。報告正文：一、組織存在問題診斷通過一個月的實際工作與三天入職前學(xué)習(xí)考察，對公司的人事行政、總務(wù)后勤及各部門基本運作等方面進(jìn)行深入的調(diào)研與現(xiàn)場診斷：與總經(jīng)理充分溝通、交流；進(jìn)行管理人員和員工問卷調(diào)查；巡視了現(xiàn)場、環(huán)境；收集并分析了有關(guān)資料；并與各部門管理人員和員工進(jìn)行了面對面深入的溝通、面談。從07年起在領(lǐng)導(dǎo)的倡議下人力資源部一直在關(guān)注內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)及發(fā)掘，包括建立企業(yè)文化小組，參與市場體系演講等都對內(nèi)部培訓(xùn)師的發(fā)掘有所幫助。根據(jù)整體情況，預(yù)計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓(xùn)管理。根據(jù)勝任力模型，每個崗位對素質(zhì)要求是不同的，這樣就形成了不同的崗位相對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)相對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合該崗位現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀針對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行培訓(xùn)，并與受訓(xùn)人及受訓(xùn)人的領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成培養(yǎng)意向，人力資源部根據(jù)受訓(xùn)人接受培訓(xùn)狀況及訓(xùn)后情況與其領(lǐng)導(dǎo)對接，對接情況計入績效考核。培訓(xùn)管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓(xùn)的安排、實施、評估都僅僅只是培訓(xùn)體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓(xùn)體系的設(shè)計、培訓(xùn)過程中的管控與把握到培訓(xùn)后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)階梯化。建立內(nèi)部培訓(xùn)師體制。訓(xùn)后評估的問題在13年也得到了落實，12年及以前的評估僅限于制度或者口號上，從13年開始，外訓(xùn)后均有總結(jié)，內(nèi)訓(xùn)后均有考試，提高了培訓(xùn)效果，目前還有待加強(qiáng)的是培訓(xùn)后的知識在實踐中的運用管理。所以13年擬定的培訓(xùn)制度上有清晰的階段性培訓(xùn)項目?；谶@兩塊目的及公司目前人力資源現(xiàn)狀，培訓(xùn)的方向應(yīng)該是提升現(xiàn)有核心人員綜合素質(zhì)，明晰培訓(xùn)階梯，合理規(guī)劃培訓(xùn)成本費用，加強(qiáng)培訓(xùn)評估及訓(xùn)后效