【正文】 產(chǎn)生的餐食費(fèi)用，根據(jù)公司財(cái)務(wù)制度由公司負(fù)責(zé)承擔(dān)。（二）生活補(bǔ)助類福利方案生活補(bǔ)助類福利主要用于補(bǔ)助員工日常工作和生活中遇到的額外消費(fèi)，分貨幣補(bǔ)助和非貨幣補(bǔ)助，主要內(nèi)容如下：餐食補(bǔ)貼餐食補(bǔ)貼是公司為全體員工提供的用于支付部分餐食費(fèi)用的貨幣補(bǔ)貼。年金的繳納、領(lǐng)取以及收益管理的項(xiàng)目以公司下發(fā)的企業(yè)年金實(shí)施方案為準(zhǔn)。其它社會(huì)保障福利（1）企業(yè)年金根據(jù)《企業(yè)年金試行辦法》，本公司符合建立企業(yè)年金條件。住房公積金根據(jù)《廣州市住房公積金條例》，公司為所有簽訂勞動(dòng)合同的員工購(gòu)買住房公積金，并做好相應(yīng)的建戶、登記、稅務(wù)統(tǒng)計(jì)以及開(kāi)具收入證明等工作。主要內(nèi)容如下：社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)《中華人民共和國(guó)社會(huì)保險(xiǎn)法》、《廣東省社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)條例》、《廣東省失業(yè)保險(xiǎn)條例》、《廣東省工傷保險(xiǎn)條例》、《廣東省職工生育保險(xiǎn)規(guī)定》、《廣州市社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)條例》等法律法規(guī)，公司為所有簽訂勞動(dòng)合同的員工購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)，并做好社保登記工作，及時(shí)為員工申請(qǐng)和辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)的繳納和申領(lǐng)手續(xù)，以及稅收減免優(yōu)惠手續(xù)等。部分限定發(fā)放條件的福利只適用于達(dá)到發(fā)放條件的員工。同時(shí)該方案也能按照修改權(quán)限，根據(jù)國(guó)家或地方法律法規(guī)的調(diào)整以及公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)境的變化適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整和修訂。同時(shí)在福利水平設(shè)計(jì)的過(guò)程中，也要考慮公司的經(jīng)營(yíng)情況和人工成本，合理地維持兩者之間的動(dòng)態(tài)平衡。但單位的福利方案并不等同于“大鍋飯”，在保證絕大部分員工能同等享受單位福利的同時(shí)，也要體現(xiàn)出公司對(duì)特殊貢獻(xiàn)人群的激勵(lì)和照顧，實(shí)現(xiàn)類似于薪酬分配的多勞多得、優(yōu)勞多得原則。在提供必要的社會(huì)保障基礎(chǔ)上，附加以發(fā)揚(yáng)社會(huì)主義精神文明以及中華民族優(yōu)良傳統(tǒng)為導(dǎo)向的福利項(xiàng)目，體現(xiàn)企業(yè)人文關(guān)懷和文化導(dǎo)向?？傮w而言，單位福利方案的實(shí)施有利于營(yíng)造企業(yè)和諧工作環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。對(duì)單位而言，可以藉此提升員工的士氣，吸引優(yōu)秀人才，降低人力流動(dòng)率，人力成本更易于掌握；對(duì)員工個(gè)人而言，能提供員工從基本需求到個(gè)人前程發(fā)展的需求，特別在緊要關(guān)頭為員工提供一定的保障與安全。由于這一原因，相對(duì)于等量的現(xiàn)金支付，福利在某種意義上來(lái)說(shuō)，對(duì)員工就具有更大的價(jià)值。從管理層的角度看，福利可對(duì)以下若干戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)：協(xié)助吸引員工；協(xié)助保持員工；提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的形象；提高員工對(duì)職務(wù)的滿意度。結(jié)合貨幣福利和非貨幣福利兩種方式，促使福利投入產(chǎn)出效益最大化。注釋：無(wú) 參考文獻(xiàn)：國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教程《營(yíng)銷師》中國(guó)環(huán)境科學(xué)出版社出版 ：《營(yíng)銷管理》上海人民出版社第11版 中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)：第三篇：國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）人力資源管理論文題目：某單位員工福利方案設(shè)計(jì)編號(hào)： 某單位員工福利方案設(shè)計(jì)摘要：?jiǎn)T工福利是員工勞動(dòng)報(bào)酬的重要組成部分。許多沖突也可以通過(guò)貿(mào)易協(xié)會(huì)之間的聯(lián)合來(lái)解決。雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的時(shí)候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。法律手段是解決沖突的最后選擇。５、使用法律手段 法律手段是指渠道系統(tǒng)沖突時(shí)，一方成員按照合同成協(xié)義的規(guī)定要求另一方成員進(jìn)行既定行為的法律仲裁手段。４、采用超級(jí)目標(biāo)渠道成員有時(shí)會(huì)以某種方式簽訂一個(gè)他們共同尋找基本目標(biāo)的協(xié)議。此時(shí)就應(yīng)該重新審查，將不合格的成員清理出聯(lián)盟。如果未能解決問(wèn)題，很可能需要重新進(jìn)行這一過(guò)程。（４）評(píng)估待選解決辦法要注意刻觀的、符合邏輯的判斷標(biāo)準(zhǔn)。（２）獲取事實(shí)，要注意分清事實(shí)和假設(shè)。協(xié)商談判是營(yíng)銷渠道管理之中最常有的事，有效的談判技巧是非常有用的，首先它是渠道成員自我保護(hù)提高自己地位的手段，在面臨沖突解決問(wèn)題時(shí)要保持良好的關(guān)系可能性會(huì)大大增加。２、進(jìn)行協(xié)商談判協(xié)商談判是實(shí)現(xiàn)解決沖突的目標(biāo)進(jìn)行的討論溝通。有時(shí)成員組織的領(lǐng)導(dǎo)者不得不對(duì)其政策、計(jì)劃進(jìn)行折衷，對(duì)以前的游戲規(guī)則進(jìn)行修改，這些折衷和修改是為了對(duì)成員的激勵(lì)，以物質(zhì)利益刺激他們求同存異，大事化小，小事化了。如不能，則及時(shí)終止實(shí)施強(qiáng)硬策略，與有利的分銷渠道修復(fù)關(guān)系，達(dá)成妥協(xié)，既在不得已的情況下，退出其中相對(duì)不利的渠道，以保全另一分銷渠道，或者干脆重新建立一個(gè)全新的渠道在市場(chǎng)上分銷產(chǎn)品，當(dāng)然這可能是下策。有時(shí)當(dāng)新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突難以調(diào)和時(shí)，企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)沉著應(yīng)對(duì)可能的渠道反彈和報(bào)復(fù)。加強(qiáng)對(duì)新興渠道與傳統(tǒng)渠道的溝通和協(xié)同，消除誤會(huì)和對(duì)抗。在核心市場(chǎng)上，越來(lái)越多的將會(huì)是新興分銷渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊，傳統(tǒng)的零散型零售終端由于規(guī)模小、服務(wù)功能弱和管理經(jīng)營(yíng)不善等原因，導(dǎo)致喪失競(jìng)爭(zhēng)力，這是行業(yè)演進(jìn)的必然。如進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號(hào)不同，但實(shí)質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品，或進(jìn)行品牌分流，實(shí)現(xiàn)多品牌組合等。在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開(kāi)展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如對(duì)核心市場(chǎng)上原有的代理性批發(fā)商，可以發(fā)育其物流配送的功能、市場(chǎng)管理、賣場(chǎng)維護(hù)和售后服務(wù)等功能，在為企業(yè)進(jìn)入大型新興渠道提供區(qū)域性的綜合支持，這樣可以提高企業(yè)對(duì)新興渠道的支持和服務(wù)水平，同時(shí)可以促進(jìn)原有代理商的管理水平和服務(wù)功能的改善，提高其忠誠(chéng)度，平息沖突。在具體的運(yùn)作管理層面，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：加強(qiáng)渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道之間的動(dòng)態(tài)和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時(shí)識(shí)別真正具有破壞性的惡性沖突，相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法，在沖突未發(fā)生之前予以控制，防患于未然。在二、三級(jí)市場(chǎng)上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極導(dǎo)入深度營(yíng)銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營(yíng)銷價(jià)值鏈，通過(guò)深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強(qiáng)與新興渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又能更好地覆蓋國(guó)內(nèi)差異性巨大的 二、三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)。在前期辦事處的業(yè)務(wù)員開(kāi)拓新市場(chǎng)的時(shí)候應(yīng)該是以銷量拿提成，但是在市場(chǎng)開(kāi)拓的后期這個(gè)提成占據(jù)收入的比例就應(yīng)該降低，否則由于利益的原因，業(yè)務(wù)員將原本應(yīng)該移交的終端也會(huì)扣住不放，無(wú)論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，并且移交時(shí)候還會(huì)有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業(yè)務(wù)員感到自己業(yè)務(wù)員在前期辛勤的勞動(dòng)得到回報(bào)，但是這個(gè)回報(bào)不應(yīng)該來(lái)源于市場(chǎng)。渠道利益的沖突一般發(fā)生在市場(chǎng)開(kāi)拓的后期，由于終端網(wǎng)點(diǎn)的交叉，使渠道為爭(zhēng)奪利益而發(fā)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。通過(guò)完善經(jīng)銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商向?qū)I(yè)化、公司化發(fā)展對(duì)銷售通路中所有網(wǎng)點(diǎn)做到定區(qū)、定點(diǎn)、定人、定時(shí)、細(xì)致的服務(wù)與管理，達(dá)到對(duì)市場(chǎng)狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達(dá)和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對(duì)市場(chǎng)的掌控能力。渠道的改造應(yīng)該是在成熟的市場(chǎng)中進(jìn)行，因此企業(yè)首先對(duì)渠道進(jìn)行完善，讓渠道成為市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)渠道，當(dāng)企業(yè)提高了對(duì)渠道的掌控力的前提下進(jìn)行渠道的扁平化，避免形成市場(chǎng)的波動(dòng)，向渠道提供良好的服務(wù)。在時(shí)機(jī)不成熟的情況下不要觸動(dòng)其他渠道的經(jīng)營(yíng)方式。嚴(yán)格防范辦事處直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使經(jīng)銷渠道的分銷體系崩潰。傳統(tǒng)渠道對(duì)網(wǎng)絡(luò)的掌控是具有一定的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與二批良好的人脈，組成一個(gè)完善的網(wǎng)絡(luò)，而二批通過(guò)時(shí)間和關(guān)系的積累，與終端的關(guān)系達(dá)到一個(gè)良好的層次，在這些終端使維護(hù)經(jīng)銷渠道的極差價(jià)格體系，為了保障經(jīng)銷渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在市場(chǎng)上實(shí)行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系。采用經(jīng)銷模式，辦事處的直銷隊(duì)伍應(yīng)被明確是作為一個(gè)輔助作用，讓辦事處訓(xùn)練有素的直銷隊(duì)伍開(kāi)發(fā)空白的市場(chǎng)是非常恰當(dāng)?shù)?，但是空白市?chǎng)一旦成熟就必須移交給經(jīng)銷商，樹(shù)立起經(jīng)銷體系的優(yōu)勢(shì)，使經(jīng)銷渠道和直銷渠道雙方統(tǒng)一利益關(guān)系。以某企業(yè)辦事處為例，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確某一市場(chǎng)渠道的發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經(jīng)銷方式為主渠道，這兩個(gè)方式有著不同的操作模式。盡管多渠道銷售產(chǎn)品會(huì)增加渠道產(chǎn)生沖突的可能性，然而這一策略也可能使各渠道成員之間互相競(jìng)爭(zhēng)從而帶來(lái)的銷售額最大化，使顧客購(gòu)買更加便利以及更加使通路成員不斷創(chuàng)新，因此：我們應(yīng)該把渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，同時(shí)，堅(jiān)決制止會(huì)導(dǎo)致渠道成員關(guān)系的破裂的渠道成員。低水平的渠道沖突可能對(duì)分銷的效率無(wú)任何影響而高水平的渠道沖突才會(huì)降低渠道的分銷效率。某些渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性作用，并能導(dǎo)致對(duì)變化著的環(huán)境更多動(dòng)態(tài)的適應(yīng)。也就是對(duì)客戶資源的爭(zhēng)奪使許多實(shí)施多重分銷策略的公司與分銷商產(chǎn)生摩擦。資源缺乏。也就是緩慢的信息或不準(zhǔn)確的信息在渠道成員之間的傳送。當(dāng)經(jīng)銷商跟它們的大客戶見(jiàn)面時(shí)，直銷員憤怒不已，他們要求ＩＢＭ停止向?qū)Υ罂蛻翡N售計(jì)算機(jī)的經(jīng)銷商供貨，然而如果ＩＢＭ停止向這些成功再售商提供貨物，ＩＢＭ就失去了很多業(yè)務(wù)，作為交換，ＩＢＭ決定給現(xiàn)場(chǎng)銷售員帳面上的信貸，以補(bǔ)償被積極的再售商搶走客戶的損失。銷售員經(jīng)常抱怨他們公司設(shè)立的電話營(yíng)銷工作人員向小客戶提供銷售但公司卻告訴銷售員，這節(jié)約了他們的時(shí)間以訪問(wèn)大客戶和賺取更多的傭金，然而銷售人員并不是那么認(rèn)為。地區(qū)現(xiàn)場(chǎng)銷售人員可能收到好幾位全國(guó)客戶經(jīng)理的訪問(wèn)要求，并且這妨礙了他們的日常訪問(wèn)計(jì)劃也損害了他們的傭金，與本人利益沖突時(shí)，銷售人員可能與全國(guó)客戶經(jīng)理不合作。（１）、全國(guó)客戶經(jīng)理與現(xiàn)場(chǎng)銷售人員之間沖突。由于增加了新的渠道，公司將面臨可能的渠道沖突。分銷商為使利潤(rùn)最大化通常希望提高毛利加速存貨周轉(zhuǎn)速度，降低成本并獲得較高的制造商津貼。例如：當(dāng)光明牛奶公司希望為它的新品種的酸奶獲得額外的展示貨架空間以提高市場(chǎng)的份額，而分銷商則關(guān)心這種產(chǎn)品是否會(huì)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，而通常情況下這兩者之間是互相矛盾的。４、目標(biāo)不相容。即一個(gè)渠道成員認(rèn)為其它渠道成員的行為侵害了自己的決策權(quán)利。例如，一個(gè)零售商店如果認(rèn)為５０％毛利率是合理的水平，那么它就可能認(rèn)為制造商規(guī)定的４０％的加成率太低，渠道成員通過(guò)加強(qiáng)相互間的理解來(lái)減輕甚至消除這種感知差異。２、感知偏差。有時(shí)角色失稱，也發(fā)生在當(dāng)一個(gè)渠道成員不能確定行為是否可以接受的時(shí)候。（三）常見(jiàn)的渠道沖突原因１、角色失稱。尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場(chǎng)上，用戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并不高，經(jīng)營(yíng)第二產(chǎn)品會(huì)給制造商帶來(lái)較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù)，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。由于工業(yè)品市場(chǎng)需求的80／20規(guī)則非常明顯，分銷商擔(dān)心其大客戶直接向制造商購(gòu)買而威脅其生存。因此，存貨水平也是容易產(chǎn)生渠道沖