【正文】 多勞多得、優(yōu)勞多得原則。在提供必要的社會保障基礎(chǔ)上，附加以發(fā)揚(yáng)社會主義精神文明以及中華民族優(yōu)良傳統(tǒng)為導(dǎo)向的福利項(xiàng)目，體現(xiàn)企業(yè)人文關(guān)懷和文化導(dǎo)向?？傮w而言，單位福利方案的實(shí)施有利于營造企業(yè)和諧工作環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。對單位而言，可以藉此提升員工的士氣，吸引優(yōu)秀人才，降低人力流動(dòng)率，人力成本更易于掌握；對員工個(gè)人而言，能提供員工從基本需求到個(gè)人前程發(fā)展的需求，特別在緊要關(guān)頭為員工提供一定的保障與安全。由于這一原因，相對于等量的現(xiàn)金支付，福利在某種意義上來說，對員工就具有更大的價(jià)值。從管理層的角度看，福利可對以下若干戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)：協(xié)助吸引員工；協(xié)助保持員工；提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的形象；提高員工對職務(wù)的滿意度。結(jié)合貨幣福利和非貨幣福利兩種方式，促使福利投入產(chǎn)出效益最大化。第四篇：國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定（國家職業(yè)資格二級）人力資源管理論文題目：某單位員工福利方案設(shè)計(jì)編號： 某單位員工福利方案設(shè)計(jì)摘要：員工福利是員工勞動(dòng)報(bào)酬的重要組成部分。九、各地要高度重視，積極做好2006年國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定和各類考試的宣傳發(fā)動(dòng)和組織工作。為保證國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定和各類考試的公正性，勞動(dòng)保障部職業(yè)技能鑒定中心同時(shí)設(shè)立監(jiān)督舉報(bào)電話和考試當(dāng)日值班電話：（010）84661184661130。六、從2006年起，全國統(tǒng)一鑒定信息管理系統(tǒng)全面采用國家職業(yè)資格工作網(wǎng)在線統(tǒng)考信息管理系統(tǒng)進(jìn)行考務(wù)管理。綜合評審不及格的考生，須在下一次考試時(shí)補(bǔ)考。綜合評審實(shí)行百分制，成績達(dá)到60分及以上者為合格。五、按照國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如無特別說明，報(bào)考全國統(tǒng)一鑒定職業(yè)資格二級、一級的考生均須參加綜合評審。四、2006年秘書職業(yè)的鑒定方式調(diào)整為理論知識考試（包含職業(yè)道德和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)素質(zhì)兩部分）和技能操作考核（包含案例分析和工作實(shí)務(wù)兩部分），秘書國家職業(yè)資格二級還須進(jìn)行綜合評審。三、2006年國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定將于5月和11月分兩次舉行。二、2006年勞動(dòng)保障部將選擇部分地區(qū)組織開展職業(yè)信息分析師、公共營養(yǎng)師、企業(yè)文化師、信用管理師、黃金投資分析師、珠心算教練師、鑒定估價(jià)師（舊貨行業(yè)）等新職業(yè)的試驗(yàn)性鑒定工作。當(dāng)沖突是長期性或尖銳性的時(shí)候，沖突方必須通過協(xié)商、調(diào)解或仲裁來解決。為保證對渠道的控制力和加強(qiáng)對中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。因?yàn)橐坏┎捎昧朔墒侄魏罅硪环娇赡軙耆袷仄湟庠父淖兤湫袨榈珪υV訟方產(chǎn)生不滿，這樣結(jié)果是雙方的沖突可能會增加而并非會減少，從長遠(yuǎn)看來，雙方可能會不斷進(jìn)入法律的糾紛中，從而使渠道關(guān)系不斷惡化。比如在特許經(jīng)營體系中，特許特權(quán)商認(rèn)為特許總部不斷新添的加盟侵蝕了他們的利益違反了加盟合同中的地理區(qū)域限定，所以這時(shí)就很可能要采用法津手段來解決這一問題。內(nèi)容包括生存市場份額高品質(zhì)或顧客滿意，這種情況經(jīng)常發(fā)生在渠道面臨外部威脅如更有效的競爭渠道，法津的不利規(guī)定造成消費(fèi)者要求改變時(shí)。如對那些肆意跨地區(qū)銷售打壓價(jià)格進(jìn)行惡性競爭的分銷商成長時(shí)間未實(shí)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的分銷商都可以采取清理的方法。３、清理渠道成員對于不遵守游戲規(guī)則、屢犯不改的渠道成員，有可能是當(dāng)初對其考察不慎，該成員的商業(yè)道德，資信規(guī)模和經(jīng)營手法都未達(dá)到成員的資格標(biāo)準(zhǔn)。（５）選擇一個(gè)好的方案，執(zhí)行方案（６）對結(jié)果進(jìn)行評估。（３）提出可能的解決途徑。甚至許多的對手也會因?yàn)橐淮纬晒Φ恼勁卸蔀殚L久的良好的合作伙伴，一個(gè)很好的談判過程可以分為以下幾個(gè)步驟：（１）識別問題，正確地識別問題是解決問題的前提和基礎(chǔ)。成功的富有藝術(shù)的協(xié)商談判能夠?qū)⒃究赡苤袛嗟那狸P(guān)系引入一個(gè)新的成功之路。如價(jià)格折扣，數(shù)量折扣，付款信貸，按業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)制度，分銷商成員的培訓(xùn)增加他們的信心來完成更好的銷售業(yè)績。（三）常見的幾種渠道沖突解決方法 １、銷售促進(jìn)激勵(lì)要減少渠道成員的沖突。企業(yè)應(yīng)迅速加大市場投入，如增加對渠道的激勵(lì)和支持，或從終端和用戶入手，增強(qiáng)品牌效應(yīng)和促銷力度，同時(shí)采用威脅退出和扶持其對手的等強(qiáng)硬措施，提高企業(yè)的綜合掌控力，迫使各渠道接受企業(yè)的渠道管理策略，防止渠道的報(bào)復(fù)。有時(shí)新興渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道競爭和沖突，但實(shí)際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產(chǎn)品功效，或是擴(kuò)大企業(yè)的品牌效應(yīng)，有利于整個(gè)市場的發(fā)展，并使所有渠道獲利。企業(yè)應(yīng)評估他們的必要性和可發(fā)展性，以決定是否給予有力的支持，引導(dǎo)和幫助其進(jìn)行合理的差異化（如基于特定細(xì)分市場而提高特色經(jīng)營或社區(qū)營銷與服務(wù)等）；還是應(yīng)制定過渡戰(zhàn)略，逐步減少投入和支持，適時(shí)退出，同時(shí)加大對其他渠道的投入來替代其作用。根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經(jīng)營特點(diǎn)，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持等歧視策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道，比如可以給予那些承擔(dān)特定功能要求和提供高附加值服務(wù)（如市場開拓、物流配送和售后服務(wù)等）的分銷商回扣優(yōu)惠，或者依照分銷商的服務(wù)價(jià)值調(diào)整其經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的利潤和提供其他綜合支持，平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內(nèi)的必須同時(shí)進(jìn)入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時(shí)，應(yīng)分別提供各適其所的產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評估和審核，要按照經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業(yè)對分銷渠道的合理掌控和管理。對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有效細(xì)分和合理定位，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動(dòng)態(tài)組合市場營銷策略的運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭的動(dòng)態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。（二）解決新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突的可能策略在于：在核心市場上以積極嫁接和進(jìn)入新興渠道為主，一方面加強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進(jìn)管理水平提高效能，加強(qiáng)與新興渠道的協(xié)同能力；同時(shí)以傳統(tǒng)渠道為輔，覆蓋某些差異化細(xì)分市場和深入社區(qū)營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制約某些大型新興渠道。辦事處業(yè)務(wù)員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應(yīng)的利益回報(bào)是解決問題的關(guān)鍵。合理解決渠道之間利益分配。辦事處對待經(jīng)銷商并不能采取歧視的態(tài)度，也不是簡單的利益利用，而是從內(nèi)心中把經(jīng)銷商看作是企業(yè)的第一顧客，向其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，經(jīng)常性、系統(tǒng)性的進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，統(tǒng)一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的伙伴式關(guān)系。對于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經(jīng)銷渠道不完善，經(jīng)銷商的實(shí)力較弱,沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下進(jìn)行渠道的扁平化，促使一些批發(fā)商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道改造要抓住時(shí)機(jī)。確保經(jīng)銷渠道銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得相應(yīng)利潤，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。保障各渠道的利益。假如某一市場渠道是以直銷方式為主，原有的經(jīng)銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個(gè)渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能像這樣進(jìn)行區(qū)域劃分，區(qū)域市場的主動(dòng)權(quán)在經(jīng)銷商手中，使企業(yè)對經(jīng)銷商區(qū)域市場失去掌控力，讓經(jīng)銷渠道有能力與直銷渠道對抗。（一）有效避免渠道沖突 ：明確主導(dǎo)渠道。適當(dāng)?shù)臎_突的存在會增強(qiáng)渠道成員之間的憂患意識刺激渠道成員的創(chuàng)新。當(dāng)然更多的沖突是失調(diào)的，問題不在于是否消除這種渠道沖突，而是在于如何更好地管理它。四、對策及化解渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，不能永久消滅，不能根除，只能辯證分析，區(qū)別對待并非所有的渠道沖突都會降低渠道效率。爭奪稀缺的資源是渠道沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因。為了克服溝通困難許多大的零售商都要求他們的供應(yīng)商就訂單、發(fā)票以及裝運(yùn)通知單等方面與其進(jìn)行充分的交流，溝通困難也是造就感知偏差的重要原因之一。溝通困難。（３）、現(xiàn)場銷售員與經(jīng)銷商的沖突，經(jīng)銷商包括增值零售商，它們從ＩＢＭ購買電腦，并為目標(biāo)買方增加特制軟件，還有計(jì)算機(jī)零售商店，它們是自己上門和小企業(yè)購買設(shè)備的最佳渠道，它們經(jīng)常提供特制軟件安裝和培訓(xùn)，更好的服務(wù)和比ＩＢＭ的直銷員更低的價(jià)格。（２）、現(xiàn)場銷售和電話營銷者的沖突。全國客戶經(jīng)理依賴當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)場銷員和訪問工廠和辦公室的全國性客戶，有時(shí)僅用一紙簡單的通知。下面是ＩＢＭ面臨的三種渠道沖突。而制造商為了提高銷量通常傾向于降低零售的毛利率，增加分銷商的庫存，提高促銷費(fèi)用并減少津貼。目標(biāo)不相容還可以在分銷商和制造商如何使利潤最大化的分歧上體現(xiàn)出來。即成員間的目標(biāo)是不可相容的。例如，零售商或制造商是否有權(quán)制定最終零售主導(dǎo)價(jià)格，制造商是否有權(quán)對分銷商的存貨水平做出要求。３、決策主導(dǎo)權(quán)分歧。它指的是渠道成員如何對它所處的形勢進(jìn)行解釋，或如何對不同的刺激做出反應(yīng)。為了避免角色失稱，渠道成員中需要了解其它成員的具體期望是什么他需要承擔(dān)的責(zé)任，以及它的行為績效如何被對方所評價(jià)。當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為超出另一個(gè)渠道成員對其行為角色的期望的范圍時(shí)，角色失稱就發(fā)生了。另一方面，分銷商常常希望經(jīng)營第二家甚至第三家產(chǎn)品，以擴(kuò)大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。制造商顯然不希望他的分銷商同時(shí)經(jīng)營競爭企業(yè)同樣的產(chǎn)品。對某些用戶來說，甚至這些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過技術(shù)咨詢來選擇最適合其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過程的需要。技術(shù)咨詢與服務(wù)問題。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。爭占對方資金。，這些直接用戶通常是大用戶，是“廠家寧愿直接交易而把余下的市場領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶(通常是因?yàn)槠滟徺I量大或有特殊的服務(wù)要求)”。此外，存貨過多還會產(chǎn)生產(chǎn)品過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。而存貨水平過低又會導(dǎo)致分銷商無法及時(shí)向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競爭者。存貨水平。制造者常抱怨分銷商的銷售價(jià)格過高或過低，從而影響其產(chǎn)品形象與定位。（二）渠道沖突的直接原因價(jià)格原因。例如，汽車制造商的獨(dú)家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制造商產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策的影響，這也是產(chǎn)生沖突的隱患。例如，生產(chǎn)企業(yè)預(yù)測近期經(jīng)濟(jì)前景良好，要求經(jīng)銷商的存貨水平高一些，而經(jīng)銷商卻可能認(rèn)為經(jīng)濟(jì)前景不容樂觀，不愿保留較多的存貨。地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂會導(dǎo)致諸多沖突。渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。矛盾的一個(gè)主要原因是生產(chǎn)企業(yè)與中間商有不同的目標(biāo)，生產(chǎn)企業(yè)希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數(shù)零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當(dāng)銷售額及利潤達(dá)到滿意的水平時(shí)，就