【正文】 突是長期性或尖銳性的時候，沖突方必須通過協(xié)商、調解或仲裁來解決。為保證對渠道的控制力和加強對中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。因為一旦采用了法律手段后另一方可能會完全遵守其意愿改變其行為但會對訴訟方產(chǎn)生不滿，這樣結果是雙方的沖突可能會增加而并非會減少，從長遠看來，雙方可能會不斷進入法律的糾紛中，從而使渠道關系不斷惡化。比如在特許經(jīng)營體系中，特許特權商認為特許總部不斷新添的加盟侵蝕了他們的利益違反了加盟合同中的地理區(qū)域限定，所以這時就很可能要采用法津手段來解決這一問題。內容包括生存市場份額高品質或顧客滿意，這種情況經(jīng)常發(fā)生在渠道面臨外部威脅如更有效的競爭渠道，法津的不利規(guī)定造成消費者要求改變時。如對那些肆意跨地區(qū)銷售打壓價格進行惡性競爭的分銷商成長時間未實現(xiàn)規(guī)定目標的分銷商都可以采取清理的方法。３、清理渠道成員對于不遵守游戲規(guī)則、屢犯不改的渠道成員，有可能是當初對其考察不慎，該成員的商業(yè)道德，資信規(guī)模和經(jīng)營手法都未達到成員的資格標準。（５）選擇一個好的方案，執(zhí)行方案（６）對結果進行評估。（３）提出可能的解決途徑。甚至許多的對手也會因為一次成功的談判而成為長久的良好的合作伙伴，一個很好的談判過程可以分為以下幾個步驟：（１）識別問題，正確地識別問題是解決問題的前提和基礎。成功的富有藝術的協(xié)商談判能夠將原本可能中斷的渠道關系引入一個新的成功之路。如價格折扣，數(shù)量折扣，付款信貸，按業(yè)績的獎勵制度，分銷商成員的培訓增加他們的信心來完成更好的銷售業(yè)績。（三）常見的幾種渠道沖突解決方法 １、銷售促進激勵要減少渠道成員的沖突。企業(yè)應迅速加大市場投入，如增加對渠道的激勵和支持，或從終端和用戶入手，增強品牌效應和促銷力度，同時采用威脅退出和扶持其對手的等強硬措施，提高企業(yè)的綜合掌控力，迫使各渠道接受企業(yè)的渠道管理策略，防止渠道的報復。有時新興渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道競爭和沖突，但實際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產(chǎn)品功效，或是擴大企業(yè)的品牌效應，有利于整個市場的發(fā)展，并使所有渠道獲利。企業(yè)應評估他們的必要性和可發(fā)展性，以決定是否給予有力的支持，引導和幫助其進行合理的差異化（如基于特定細分市場而提高特色經(jīng)營或社區(qū)營銷與服務等）；還是應制定過渡戰(zhàn)略，逐步減少投入和支持，適時退出，同時加大對其他渠道的投入來替代其作用。根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務、支持等歧視策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道，比如可以給予那些承擔特定功能要求和提供高附加值服務（如市場開拓、物流配送和售后服務等）的分銷商回扣優(yōu)惠，或者依照分銷商的服務價值調整其經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的利潤和提供其他綜合支持，平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內的必須同時進入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時，應分別提供各適其所的產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照經(jīng)濟性、適應性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業(yè)對分銷渠道的合理掌控和管理。對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效細分和合理定位，充分發(fā)揮其互補性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動態(tài)組合市場營銷策略的運作，增強企業(yè)市場競爭的動態(tài)領先優(yōu)勢。（二）解決新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突的可能策略在于：在核心市場上以積極嫁接和進入新興渠道為主，一方面加強企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協(xié)同能力；同時以傳統(tǒng)渠道為輔，覆蓋某些差異化細分市場和深入社區(qū)營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制約某些大型新興渠道。辦事處業(yè)務員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應的利益回報是解決問題的關鍵。合理解決渠道之間利益分配。辦事處對待經(jīng)銷商并不能采取歧視的態(tài)度，也不是簡單的利益利用，而是從內心中把經(jīng)銷商看作是企業(yè)的第一顧客，向其提供優(yōu)質的服務，經(jīng)常性、系統(tǒng)性的進行指導和培訓，統(tǒng)一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的伙伴式關系。對于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經(jīng)銷渠道不完善，經(jīng)銷商的實力較弱,沒有經(jīng)驗的情況下進行渠道的扁平化，促使一些批發(fā)商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道改造要抓住時機。確保經(jīng)銷渠道銷售網(wǎng)絡內部各個層次、各個環(huán)節(jié)都能獲得相應利潤，使整個網(wǎng)絡得以正常運轉。保障各渠道的利益。假如某一市場渠道是以直銷方式為主，原有的經(jīng)銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環(huán)節(jié)，不能像這樣進行區(qū)域劃分，區(qū)域市場的主動權在經(jīng)銷商手中，使企業(yè)對經(jīng)銷商區(qū)域市場失去掌控力，讓經(jīng)銷渠道有能力與直銷渠道對抗。（一）有效避免渠道沖突 ：明確主導渠道。適當?shù)臎_突的存在會增強渠道成員之間的憂患意識刺激渠道成員的創(chuàng)新。當然更多的沖突是失調的，問題不在于是否消除這種渠道沖突，而是在于如何更好地管理它。四、對策及化解渠道沖突的存在是一個客觀事實，不能永久消滅，不能根除，只能辯證分析，區(qū)別對待并非所有的渠道沖突都會降低渠道效率。爭奪稀缺的資源是渠道沖突產(chǎn)生的一個重要原因。為了克服溝通困難許多大的零售商都要求他們的供應商就訂單、發(fā)票以及裝運通知單等方面與其進行充分的交流，溝通困難也是造就感知偏差的重要原因之一。溝通困難。（３）、現(xiàn)場銷售員與經(jīng)銷商的沖突，經(jīng)銷商包括增值零售商，它們從ＩＢＭ購買電腦，并為目標買方增加特制軟件，還有計算機零售商店，它們是自己上門和小企業(yè)購買設備的最佳渠道，它們經(jīng)常提供特制軟件安裝和培訓，更好的服務和比ＩＢＭ的直銷員更低的價格。（２）、現(xiàn)場銷售和電話營銷者的沖突。全國客戶經(jīng)理依賴當?shù)氐默F(xiàn)場銷員和訪問工廠和辦公室的全國性客戶，有時僅用一紙簡單的通知。下面是ＩＢＭ面臨的三種渠道沖突。而制造商為了提高銷量通常傾向于降低零售的毛利率，增加分銷商的庫存，提高促銷費用并減少津貼。目標不相容還可以在分銷商和制造商如何使利潤最大化的分歧上體現(xiàn)出來。即成員間的目標是不可相容的。例如，零售商或制造商是否有權制定最終零售主導價格，制造商是否有權對分銷商的存貨水平做出要求。３、決策主導權分歧。它指的是渠道成員如何對它所處的形勢進行解釋，或如何對不同的刺激做出反應。為了避免角色失稱，渠道成員中需要了解其它成員的具體期望是什么他需要承擔的責任，以及它的行為績效如何被對方所評價。當一個渠道成員的行為超出另一個渠道成員對其行為角色的期望的范圍時，角色失稱就發(fā)生了。另一方面，分銷商常常希望經(jīng)營第二家甚至第三家產(chǎn)品，以擴大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。制造商顯然不希望他的分銷商同時經(jīng)營競爭企業(yè)同樣的產(chǎn)品。對某些用戶來說，甚至這些技術標準比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過技術咨詢來選擇最適合其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過程的需要。技術咨詢與服務問題。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。爭占對方資金。，這些直接用戶通常是大用戶，是“廠家寧愿直接交易而把余下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)”。此外，存貨過多還會產(chǎn)生產(chǎn)品過時的風險。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。存貨水平。制造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產(chǎn)品形象與定位。（二）渠道沖突的直接原因價格原因。例如，汽車制造商的獨家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制造商產(chǎn)品設計和定價決策的影響，這也是產(chǎn)生沖突的隱患。例如，生產(chǎn)企業(yè)預測近期經(jīng)濟前景良好，要求經(jīng)銷商的存貨水平高一些，而經(jīng)銷商卻可能認為經(jīng)濟前景不容樂觀，不愿保留較多的存貨。地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務和權利的模糊和混亂會導致諸多沖突。渠道成員的任務和權利不明確。矛盾的一個主要原因是生產(chǎn)企業(yè)與中間商有不同的目標，生產(chǎn)企業(yè)希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數(shù)零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足于安逸的生活；制造商希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但中間商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧