【正文】 獎及單項(xiàng)商品競銷獎等。年會沃爾瑪公司一年一度的股東大會。會議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什么，會不會就在自己身上發(fā)生。雷布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙辖o諸位與會者帶去動聽的歌聲。塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼每到這個時候，大家會在山姆的帶領(lǐng)下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項(xiàng)賽事，會場人山人海，還會有電視和報(bào)刊記者采訪助興。不僅多訂的餡餅沒有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單。大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因?yàn)檫@東西又無法長時間存放。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。創(chuàng)造輕松氛圍沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個詞匯叫“分享信息”。這種體制保證了信息的及時反饋以達(dá)到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時間耗費(fèi)。然后，他們會與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個地區(qū)挑選一個部門主管——這些人是實(shí)際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)和選擇貨物中?！币?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個人的能力。因此，常有這樣的情況，他會給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。員工處處可感到沃爾瑪是一個團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進(jìn)去，提出自己的看法。他們?yōu)槊恳粋€員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會。在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價(jià)值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。堅(jiān)持以人為本沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺銷毀。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。企業(yè)文化：沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。高效的物流配送和先進(jìn)的信息系統(tǒng)本來是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢所在“ 能夠極大地壓縮成本”然而“中國落后的交通物流條件和商業(yè)信息化水平嚴(yán)重制約了此種優(yōu)勢的發(fā)揮”沃爾瑪在國內(nèi)的物流配送布局也束縛了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。正如一位評論家所言：“一方面，沃爾瑪了解中國市場有著與美國完全不同的消費(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣，另一方面，沃爾瑪不想拋開美國經(jīng)驗(yàn)，兩難僵持中“。因?yàn)槠髽I(yè)文化滲透于每一名企業(yè)員工的思想中，是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀。4在華文化的困局跨國企業(yè)面臨的一個重要問題就是不同文化之間的沖突，而這一問題在沃爾瑪尤為突出。不斷的創(chuàng)新調(diào)動每個成員的積極性, 使公司的一切資源得到最佳配置, 整合成企業(yè)的核心競爭力, 不斷突破自身成長的局限, 成為可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展型組織。七是持續(xù)有效的學(xué)習(xí)。五是向聯(lián)盟伙伴和競爭對手學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個過程之中。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都全心投入學(xué)習(xí)。一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”?！安磺笞畲?、但求最好”的共同理想, 使不同個性的人凝聚在一起, 朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。沃爾瑪之所以能不斷從優(yōu)秀走向卓越, 是因?yàn)槲譅柆斣陂L期實(shí)踐中努力把自己打造成 “學(xué)習(xí)型組織”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕是一個小時工，也可以充分表達(dá)，參與討論；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會，教育平等。中國企業(yè)則重視權(quán)威，要求尊重上級，說話做事的看臉色，不然“吃不了兜著走”，很少給有創(chuàng)意有想法的員工鍛煉與提升自我的機(jī)會。相反, 為壓縮采購成本, 還幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨, 成為供應(yīng)商忠實(shí)的伙伴。3沃爾瑪優(yōu)秀文化對我國企業(yè)的啟示 ，為長遠(yuǎn)考慮為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品,沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段,努力降低經(jīng)營費(fèi)用,讓利于消費(fèi)者,而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益,如在銷售食品時,從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30%銷售,保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜 臺銷毀,充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學(xué)。沃爾瑪在銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等方面不斷創(chuàng)新, 追求卓越。商店經(jīng)理每周至少要到周邊商店 10次, 知己知彼, 絲毫不敢懈怠。沃爾瑪每時每刻都在提升員工的自豪感, 激勵員工。員工培訓(xùn)計(jì)劃。員工折扣規(guī)定。“員工是合伙人”這一理念還具體化為公司政策: 利潤分享計(jì)劃。在沃爾瑪公司員工不被當(dāng)做雇員來看待，而稱為合伙人。完美的售后服務(wù)也是沃爾瑪?shù)母偁幹溃_保每個顧客永無后顧之憂。另一方面為顧客提供完善的服務(wù)。這就是在說顧客第一, 保證顧客滿意。2014年，《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。沃爾頓作為一位杰出的企業(yè)家, 他的不畏艱險(xiǎn)的開拓精神, 獨(dú)具慧眼的創(chuàng)新精神, 敢于拼搏的競爭精神,科學(xué)理性的實(shí)干精神, 愛惜人才的寬容精神, 感恩社會的奉獻(xiàn)精神, 成為沃爾瑪文化的組成部分。本文采用文獻(xiàn)法講述了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，重點(diǎn)介紹了沃爾瑪文化核心的3個價(jià)值觀，也提出了沃爾瑪文化中值得中國企業(yè)值得借鑒的地方，最后也指出沃爾瑪文化在華的困局，忽略了更為重要的企業(yè)文化的本土化?！笆〖壊少弻⒉辉儆胁块T，而保留個人進(jìn)行食品和特色商品的采購。“區(qū)域采購部的取消，不會馬上進(jìn)行，因?yàn)槭且粋€循序漸進(jìn)的過程，至少要3年~5年。比如，地方采購部門規(guī)定門店所有貨品不準(zhǔn)拒收，但有的易腐壞商品在半個月內(nèi)賣不完就必須進(jìn)行損耗丟棄。據(jù)了解，由于物流中心太少，沃爾瑪現(xiàn)在在每個區(qū)域都設(shè)有獨(dú)立的區(qū)域采購部，此外由于食品等商品由于地域性太強(qiáng)，統(tǒng)一采購的難度變大?！眳^(qū)域采購部將取消？“沃爾瑪?shù)膮^(qū)域采購權(quán)力太大，收權(quán)、取消區(qū)域采購部是必然趨勢。同時，沃爾瑪正在轉(zhuǎn)向全球直接采購新鮮果蔬，繞過中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)。2010年1月6日，對直采“情有獨(dú)鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購整合計(jì)劃，擴(kuò)大直接采購比例，減少供應(yīng)商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應(yīng)鏈上節(jié)省5%~15%的成本。為了提高商品利潤，沃爾瑪在2003年左右就開始計(jì)劃加大與生產(chǎn)商直接采購的比例。剔除中間商、降低采購成本一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)?！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購和減少供應(yīng)鏈成本，沃爾瑪可以通過壓低自有品牌價(jià)格，使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，再通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。在沃爾瑪與利豐簽署的協(xié)議中，作為采購代理商，利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少忣~。壓低自有品牌價(jià)格據(jù)悉，全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。沃爾瑪公司副董事長萊特稱此項(xiàng)新的采購戰(zhàn)略“是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，將為顧客及股東帶來更大的價(jià)值。1月28日，沃爾瑪再次宣布新的全球采購戰(zhàn)略。這個新架構(gòu)將會發(fā)揮公司在非食品采購及全球食品采購上的全球規(guī)模優(yōu)勢。一場沃爾瑪中國供應(yīng)商的變革由此開始。長期依賴沃爾瑪?shù)墓?yīng)商陷入了困境，除了因原材料上漲引起的公司經(jīng)營困難之外，沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略的調(diào)整也是一大因素。在此之前的2009年11月，曾經(jīng)是沃爾瑪燒烤爐的全球最大供應(yīng)商——東莞金臥牛實(shí)業(yè)有限公司宣告破產(chǎn)。就算是在星期六周會上，聆聽一份成功的銷售報(bào)告，高層經(jīng)理們還是會著眼于如何與其它企業(yè)的客戶服務(wù)展開競爭。薩姆沃爾頓那里延續(xù)下來的“永不自滿”精神，讓所有公司的高級經(jīng)理始終注意自我反省。不管沃爾瑪做得多好，他們總相信能做得更好。沃爾瑪自1995年以來，就沒有裁過人，但在用人上也很謹(jǐn)慎，不會隨意雇傭任何人。許多業(yè)務(wù)都是在一間沒有任何裝修的餐廳里完成的，而供應(yīng)商與這里的經(jīng)理碰面則也是在一間光禿禿的屋子里。在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，沃爾瑪?shù)拿孛芪淦鞔蟾攀撬绕渌偁帉κ指鼤刂瞥杀?，樸素?jié)儉是公司1962年建立以來最核心的價(jià)值所在。以低價(jià)戰(zhàn)略聞名于世的沃爾瑪將堅(jiān)持使商品的定價(jià)更具有沖擊力，以回應(yīng)Kmart、Target等競爭對手的打折行動。去年一月成為總裁的李但雷曼兄弟公司總經(jīng)理杰夫由于擴(kuò)張過快，沃爾瑪?shù)囊恍┥痰昀镆殉霈F(xiàn)粗暴對待客戶，胡亂陳列商品等問題。但是當(dāng)企業(yè)想要控制開支時，又會是毫不留情的。計(jì)劃雖好，但實(shí)際操作起來存在一些問題?！蔽譅柆斶€制定了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃：在保證全球4000家商店的銷售外繼續(xù)挖掘市場潛力；鞏固和發(fā)展海外業(yè)務(wù)；繼續(xù)擴(kuò)展“超級中心”模式，也就是將一般商業(yè)銷售與超級市場的形式結(jié)合起來。但沃爾瑪主席兼總裁李沃爾頓曾經(jīng)在這里宣揚(yáng)的一些銷售策略和傳統(tǒng)思想，希望以此來促進(jìn)銷售的增長。世界上最大的零售企業(yè)沃爾瑪百貨商店每個星期六早上都要開一次銷售人員的周會，600位經(jīng)理像等待高考揭榜的學(xué)生一樣傾聽上一周的銷售業(yè)績，交換工作中發(fā)現(xiàn)的問題，努力想辦法提高自己的銷售指標(biāo)。沃爾頓的照片被掛在了各個樓層顯著的位置，每個員工身上都帶著寫有“我們的同事創(chuàng)造非?！保∣ur People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集體喊口號，與美國沃爾瑪如出一轍。沃爾頓還是和李斯閣很快統(tǒng)一了意見，認(rèn)為這是保持公司高速增長最重要的兩個武器，“董事會相信沃爾瑪在美國成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”