家電渠道銷售途徑-文庫吧資料
2024-10-24 23:02本頁面
【正文】 們的經(jīng)銷商，提高自己產(chǎn)品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經(jīng)出現(xiàn)的營銷渠道危機(jī)。在代理獨(dú)家產(chǎn)品的利潤急劇下降之時(shí)，中間商們更多是選擇經(jīng)營多樣化產(chǎn)品。這一時(shí)期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個(gè)階段快速成長起來的。首先是利用規(guī)模采購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當(dāng)連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標(biāo)轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢(shì)；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標(biāo)開始了加盟連鎖，規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大使采購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯拉開。營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費(fèi)用的上升。家電企業(yè)將整個(gè)市場交給了大代理商，他們能否統(tǒng)帥市場直接關(guān)系到制造商的生死存亡。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時(shí)，利益驅(qū)動(dòng)著不同的中間商之間展開了對(duì)同一品牌的價(jià)格爭奪。大型商場和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)積聚了人氣，直接供貨可以適當(dāng)降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設(shè)立品牌專柜，拉近了與消費(fèi)者之間的距離。長虹早期便采用了這種營銷渠道策略。二、家電企業(yè)的營銷渠道模式家電企業(yè)傳統(tǒng)的模式：1．批發(fā)商主導(dǎo)的分銷體系。在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現(xiàn)時(shí)，家電主營銷渠道演變?yōu)閷?duì)些新興終端的直達(dá)營銷渠道，而由代理批發(fā)商主導(dǎo)的多層次傳統(tǒng)營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位。TCL與海爾都選擇了一條拆衷的解決辦法——讓競爭品牌進(jìn)入自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，與飛利浦、松下、東芝展開渠道方面的戰(zhàn)略合作，這其實(shí)絕非著眼于蠅頭小利，其更大、更深遠(yuǎn)的用意，是在于為其網(wǎng)絡(luò)的未來尋找一個(gè)出路。家電企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)要想在未來與連鎖企業(yè)的較量中勝出，只有逐步將自己改造成連鎖企業(yè)。如果傳統(tǒng)渠不能與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行變革，顯然有可能在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。至2002年5月，渠道變革被樂華推向極端，樂華甚至將原來自營渠道一筆勾銷，轉(zhuǎn)而尋求大經(jīng)銷商（如國美、蘇寧這樣的商業(yè)企業(yè)）代理制。這就是2001年以后大多數(shù)家電企業(yè)縮減渠道的原因。網(wǎng)絡(luò)對(duì)于企業(yè)的意義，已經(jīng)不完全是一個(gè)銷售力的概念，其成本的感覺越來越強(qiáng)烈。這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)業(yè)務(wù)員的身影甚至已經(jīng)出現(xiàn)在小集鎮(zhèn)上。長痛不如短通，于是，以TCL為代表的家電企業(yè)開始了自營銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，至2000年，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)基本構(gòu)筑完畢，全國銷售分公司達(dá)到31個(gè)，售點(diǎn)達(dá)到25000個(gè)，遍布全國各地的銷售網(wǎng)點(diǎn)對(duì)TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動(dòng)作用，TCL彩電由此躋身三強(qiáng)之列。我們不否認(rèn)不同企業(yè)產(chǎn)品在同一個(gè)渠道銷售會(huì)產(chǎn)生相互排斥性，但是，如果我們看到傳統(tǒng)銷售渠道必定向獨(dú)立經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)變，而今天吸納不同品牌進(jìn)入渠道是這個(gè)變革的“軍演”的話，我們就會(huì)理解，這種變革其實(shí)是具有前瞻眼光的。這其實(shí)是一種十分狹隘的認(rèn)識(shí)。騰出手來的跨國企業(yè)可以更好地進(jìn)行技術(shù)開發(fā)與品牌形象建設(shè)。至于生產(chǎn)合作，也就是由中國企業(yè)為跨國企業(yè)代工生產(chǎn)，這也就是我們所說的OEM，早于幾年前就已開始，應(yīng)該說渠道及生產(chǎn)的合作，對(duì)于合作雙方來說是一個(gè)雙贏的選擇。而這種念頭于2002年成為現(xiàn)實(shí)，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數(shù)企業(yè)，但是，不排除有進(jìn)一步擴(kuò)大的可能。目前，幾乎所有的國內(nèi)企業(yè)都存在產(chǎn)能過剩的問題。相反，中國家電企業(yè)幾乎每一家都擁有一張龐大的銷售網(wǎng)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)在極大地提高產(chǎn)品銷售力的同時(shí)，不可否認(rèn)地讓企業(yè)背上了一個(gè)沉重的成本包袱。表現(xiàn)在渠道建設(shè)上，就是投入人力、物力、財(cái)力適可而止。中國企業(yè)在面對(duì)市場與利潤的選擇時(shí)，有可能為了市場份額而舍棄利潤，但是跨國企業(yè)不會(huì)（不排除也有特殊情況），他們對(duì)企業(yè)意義的認(rèn)知非常清楚，他們認(rèn)為，到中國來就是賺錢的，不是為人民服務(wù)的。但是，具有諸多優(yōu)勢(shì)的跨國家電企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)相比，卻一直有兩大短板未能彌補(bǔ)，一是由于渠道支持力不足導(dǎo)致的銷售力不足，二是制造成本不具有強(qiáng)大競爭力。另一方面跨國家電品牌號(hào)召力強(qiáng)大，對(duì)市場具有天然的拉動(dòng)力，尤其對(duì)那些高消費(fèi)階層更是如此，這就是品牌對(duì)于市場的意義。兩大優(yōu)勢(shì)對(duì)跨國家電企業(yè)具有不同尋常的意義：一方面可以利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)直接賺錢，比如向國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)、銷售關(guān)鍵零部件等等。為什么跨國家電企業(yè)要將銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)企業(yè)呢？這實(shí)際上是由跨國家電企業(yè)自身的角色定位決定的。第三篇：家電銷售渠道醞釀深度變革家電銷售渠道醞釀深度變革未來家電銷售渠道將發(fā)生重大變革。網(wǎng)上訂購具有高效、低成本的
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