文化變革實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型精選5篇-文庫(kù)吧資料
2024-10-21 11:30本頁(yè)面
【正文】 明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標(biāo)描述，來(lái)衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IDP一旦得到經(jīng)理的認(rèn)可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時(shí)間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。為配合每年個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計(jì)了一個(gè)相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃。個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC與評(píng)價(jià)在郭士納時(shí)代，“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績(jī)效管理系統(tǒng)。經(jīng)過三個(gè)階段四個(gè)月的集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨后，從重新設(shè)計(jì)IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計(jì)劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機(jī)。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。誠(chéng)信負(fù)責(zé)。當(dāng)IBM的大部分利潤(rùn)都是靠軟件和服務(wù)得來(lái)時(shí)，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責(zé)任，而是公司每一個(gè)人的責(zé)任。IBM應(yīng)當(dāng)變成客戶的委托人。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到客戶滿意只能在市場(chǎng)上生存，不能在市場(chǎng)上領(lǐng)先。經(jīng)過72小時(shí)的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價(jià)值觀被確立了，即“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價(jià)值觀中，哪些還適用于未來(lái)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的大討論，被稱為ValueJam。彭明盛在繼承中創(chuàng)新，IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。IBM健全了咨詢會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員會(huì)，聘請(qǐng)社會(huì)名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報(bào)告工作。IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級(jí)管理。廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營(yíng)造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動(dòng)有了正常的、規(guī)范的渠道，同時(shí)也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。他們的直接屬下（總共大約有200名高級(jí)經(jīng)理）也要做相同的事。在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動(dòng)了以下重要方面的變革：擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向。IBM大力倡導(dǎo)高績(jī)效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認(rèn)知，組織里面的人員要對(duì)贏得成功有發(fā)自內(nèi)心的渴望，對(duì)贏得成功的行為和事件給予贊揚(yáng)和正面的鼓勵(lì)，而對(duì)相反的行為不予接受和認(rèn)同。（3）執(zhí)行。那時(shí)的IBM因?yàn)橐宰陨懋a(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無(wú)法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場(chǎng)的模式。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場(chǎng)上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號(hào)令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對(duì)成功的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。（8）我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。（6）我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感。（4）我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。（2）從本質(zhì)上說(shuō)，我們是一家追求高品質(zhì)的科技公司。1993年9月，郭士納起草了八項(xiàng)原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個(gè)原則以掛號(hào)信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革IBM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。在這樣一種文化中，IBM的各個(gè)部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭(zhēng)奪地盤等，他們不是去幫助各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個(gè)部門的紛爭(zhēng)和保護(hù)各自的勢(shì)力范圍。在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊(duì)及任何事業(yè)單位都喜歡說(shuō)“不”。（3）有害的官僚機(jī)構(gòu)。因?yàn)殚L(zhǎng)期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場(chǎng)態(tài)度，開始忽視客戶的需要和市場(chǎng)的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強(qiáng)大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個(gè)時(shí)候也開始發(fā)生了蛻變：“必須尊重個(gè)人”開始演變?yōu)榉忾]與保守，“為顧客服務(wù)”開始演變?yōu)閷?duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足，“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開始演變?yōu)橐宰晕覟橹行?；進(jìn)而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。沃森父子堅(jiān)信，任何事情都有最佳的操作方法。優(yōu)異不僅指突出的工作成績(jī)，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱?！叭魏问虑槎寄苻k到，都可以成功”――這就
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