文化變革實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型精選5篇(已修改)
2025-10-16 11:30 本頁面
【正文】 第一篇：文化變革實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最近公司在進(jìn)行文化變革，以重新塑造企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展，因此關(guān)于企業(yè)文化也就成了公司上下的熱門話題。什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化與員工個(gè)人是什么樣的關(guān)系也成為很多人思考的問題。具體到企業(yè)文化，正式的解釋常常與企業(yè)的使命、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀、經(jīng)營理念等相掛鉤。但是很多企業(yè)在制定企業(yè)文化的時(shí)候，往往過分注重企業(yè)總體追求的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，而忽略了企業(yè)員工的時(shí)代特色。有的企業(yè)因?yàn)槟撤N文化在特定的時(shí)代取得巨大成功之后，便以為是永遠(yuǎn)的制勝法寶，結(jié)果因?yàn)闆]有順應(yīng)時(shí)代的變革而進(jìn)行調(diào)整，遇到了很多的阻礙。比如富士康是一家以準(zhǔn)軍事化管理、集體化管理作為企業(yè)文化的典型企業(yè)，在曾經(jīng)一段時(shí)間，這種軍事化管理確實(shí)起到了很大的作用。所以，企業(yè)文化必須考慮基層企業(yè)員工在精神和個(gè)性方面的獨(dú)立性訴求，并隨著時(shí)代的變化去進(jìn)行企業(yè)文化的完善優(yōu)化和變革，這樣才能真正把企業(yè)的文化要求落實(shí)到每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則和思維上，形成內(nèi)部的凝聚力，這樣的企業(yè)文化也才能更好地推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。改革開放30年來，很多的國內(nèi)外的企業(yè)文化曾經(jīng)造就了很多成功的企業(yè)和英雄。比如“民生文化”、“松下文化”、“大慶文化”、“索尼文化”、“海爾文化”、“IBM文化”等，但我認(rèn)為都是他們順應(yīng)或者適應(yīng)了那個(gè)時(shí)代公眾或者員工的個(gè)性和性格特點(diǎn)。那么在未來這個(gè)流行和推崇創(chuàng)新的時(shí)代，也許企業(yè)文化也應(yīng)該順勢(shì)去完善、變革和創(chuàng)新，并且關(guān)注員工的個(gè)人心理和性格特點(diǎn)。同時(shí)加以引導(dǎo)，從而造就又一次輝煌。（一覽化工學(xué)習(xí)小組摘）第二篇：IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說，許多中國企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要文化變革的支撐。這方面，國外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，如IBM。在20世紀(jì)50年代初，IBM生產(chǎn)出了改變?nèi)藗兩罘绞降挠?jì)算機(jī)。由于IBM計(jì)算機(jī)的性能優(yōu)越，公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。其成功持續(xù)了整個(gè)20世紀(jì)70年代。70年代末期，盡管當(dāng)時(shí)個(gè)人計(jì)算機(jī)方興未艾，但I(xiàn)BM卻對(duì)此熟視無睹。在很長一段時(shí)期，不再重視新技術(shù)的研發(fā)，某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已然成為20世紀(jì)80年代的熱門新產(chǎn)品時(shí)，IBM還是固執(zhí)地堅(jiān)持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機(jī)，它最終失去了增長的機(jī)遇。到1994年底，公司累計(jì)虧損達(dá)150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。就在IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢(shì)顯現(xiàn)的局面時(shí)，1993年，郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，開啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營績效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)歷了被動(dòng)轉(zhuǎn)型，后來開始轉(zhuǎn)向主動(dòng)轉(zhuǎn)型。郭士納時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1993年郭士納開始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時(shí)代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價(jià)格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級(jí)，它的內(nèi)涵是替客戶進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中，IBM開發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲(chǔ)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機(jī)房建設(shè)、運(yùn)營維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤占比達(dá)到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。彭明盛時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2002年彭明盛接替郭士納擔(dān)任IBM的CEO，適時(shí)提出了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。IBM從收購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)到同時(shí)收購多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。彭明盛將IBM的全球工作體系進(jìn)行了進(jìn)一步的整合。在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)和分配自己的資源和運(yùn)營體系，使得IBM運(yùn)營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢、全球技術(shù)咨詢）；硬件的利潤進(jìn)一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。羅睿蘭時(shí)代開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔(dān)任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計(jì)算的智能化綜合管理服務(wù)作為IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提
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