項(xiàng)目安全管理組織結(jié)構(gòu)圖-文庫(kù)吧資料
2024-10-21 04:07本頁(yè)面
【正文】 事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。缺點(diǎn)其缺點(diǎn)是：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門(mén)，如采購(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。缺點(diǎn)產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；③對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門(mén)化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。事業(yè)部制類型：事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)：由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。由些可見(jiàn)，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的格第一級(jí)部門(mén)，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。從事業(yè)部來(lái)說(shuō)，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是受公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。,以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對(duì)原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。它表現(xiàn)為
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