【正文】 ③、30天結(jié)算一次。?、自行車維修①、門店根據(jù)其消費者的自行車所出故障程度，每維修一次，收取510元手工費；此費用不含零配件費用；②、當(dāng)天代保管的自行車，可享受免費維修檢查一次或維修一次，但不承擔(dān)零配件費用；C、涼茶售賣服務(wù)類為了提供門店商圈內(nèi)的消費者消費的需求和提高市場競爭能力及體現(xiàn)社區(qū)服務(wù)的特色化，現(xiàn)在和未來門店引進(jìn)廣東地區(qū)內(nèi)有知名品牌影響力的涼茶售賣商家從事涼茶售賣服務(wù)，以提高門店為社區(qū)服務(wù)的能力和創(chuàng)造商品銷售的利潤空間。B、自行車租用/保管/加氣/維修類； ⅰ、每店自行車出租數(shù)量5部；ⅱ、費用收取標(biāo)準(zhǔn) ?、自行車出租①、每輛自行車出車一次收取5元；②、每輛自行車出車一次收取10元；③、每輛自行車出車一次收取15元；④、每輛自行車出車一次收取20元；⑤、每輛自行車出車一次收取25元；⑥、消費者承租門店自行車時，每承租一輛自行車，需交押金300500元或辦理門店會員卡，憑卡租賃自行車。?、二手手袋（男/女時尚精品）①、銷售手段ⅰ、網(wǎng)絡(luò)展示獲取訂單；ⅱ、門店展示獲取訂單；②、費用收取標(biāo)準(zhǔn)二手手袋（男/女時尚精品），每代售成交后，收取其代售商品成交售價金額的1015％/件。⑥、商品淘汰率的定位為了為消費者提供新鮮的商品，為社會做出更好的貢獻(xiàn)，讓公司經(jīng)營的商品快速周轉(zhuǎn)，為門店和公司創(chuàng)造商品銷售利潤的增加，為公司資本創(chuàng)造增值的作用，門店的商品淘汰率定位如下：A、新店：從開業(yè)當(dāng)日起，三個月內(nèi)的門店算新店，新店的商品淘汰率應(yīng)達(dá)到45％；B、老店：從開業(yè)當(dāng)日起，開業(yè)三個月后的門店算老店，老店的商品淘汰率應(yīng)達(dá)到6065％。一級市場：商品毛利率2025％；二、三級市場：商品毛利率2228％； ③、現(xiàn)金采購資金占比定位公司的商品采購，盡量采取賬期或批結(jié)的方式進(jìn)行商品采購，對于部分A類商品的采購，可采取現(xiàn)金采購的方式進(jìn)行采購，其現(xiàn)金采購的資金占用比例應(yīng)控制在年度商品采購總計劃的1525％的范圍內(nèi)（除鮮食商品外）。公司現(xiàn)有或未來門店經(jīng)營的商品品種和結(jié)構(gòu)的占比： ①、商品占比定位A、食品占50％（其中：食品占35％；鮮食品占15％）；B、日用化妝品20％；C、日用百貨20％；D、其他10％。?、按照職業(yè)內(nèi)別劃分：A、職業(yè)經(jīng)理人類：如公司經(jīng)理、主管、文員等；B、在校學(xué)生類：如小學(xué)生、中學(xué)生、大學(xué)生等；C、家庭主婦類：如主婦、職業(yè)保姆等； ?、按照族群內(nèi)別劃分：A、一類追求娛樂、享受、習(xí)慣“夜生活”，以十二歲到二十五歲年輕人，如：單身一族、青年學(xué)生、夜間上班族為主；B、一類是迫于快節(jié)奏生活而習(xí)慣快速購物或急需購物的人，如職業(yè)婦女家庭、老年人群、旅途應(yīng)急人群為主。㈢、網(wǎng)絡(luò)布點區(qū)：住宅區(qū)：（首選區(qū)域：A、單身住宅；B、普通小區(qū)住宅（分大、中型）；C、單身公寓（分電梯大樓、普通公寓）； D、高級住宅區(qū)。副都市型通常指公共汽車路線集結(jié)的地方，可以轉(zhuǎn)換車，而形成交通集會地。地區(qū)中心型其商圈的設(shè)定一般在半徑1千米，人們稱之為生活商圈。㈡、商圈以區(qū)域大小分類以區(qū)域的大小加以分類，則有下列幾種型態(tài)。②、網(wǎng)絡(luò)布點定位便利店的開發(fā)，選點是成功的一半，為了更好的減小公司現(xiàn)在和未來的財產(chǎn)損失，創(chuàng)造繼續(xù)盈利的能力，我們將現(xiàn)在和未來門店的網(wǎng)絡(luò)布點和選點的要求和地點界定如下： ㈠、商圈設(shè)定分類徒步為主的商圈徒步為主的商圈，例如商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)等，以店為中心，半徑約五百米，以走得到且快速方便為主。㈡、企業(yè)使命為顧客創(chuàng)造滿意、為員工創(chuàng)造機(jī)會為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富㈢、企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)知名品牌，做百年企業(yè)㈣、企業(yè)信條以品德求立身，以誠信求生存以服務(wù)求發(fā)展，以合作求共贏㈤、企業(yè)價值觀顧客就是老板、員工就是財富經(jīng)營就是創(chuàng)新、管理就是激勵㈥、企業(yè)精神團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，永爭第一自強(qiáng)不息，永不言?、?、企業(yè)經(jīng)營理念銷售品質(zhì)，創(chuàng)造滿意，超越期望㈧、企業(yè)經(jīng)營方針穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為贏㈨、企業(yè)作風(fēng)沉著穩(wěn)健，雷厲風(fēng)行（速度像豹、敏銳像鷹、氣勢像虎、意識像鹿）㈩、企業(yè)經(jīng)營原則為民，便民，利民（十一）、組織架構(gòu)方案一（適合籌備期使用）：總經(jīng)理辦公室∣┌─────────┐││營采中心財務(wù)資訊部│┌───────────────┐│││││采購部 物流部 片區(qū)辦 拓展部 市場部│門 店方案二（適合連鎖發(fā)展期使用）：董事會│監(jiān)察委員會│總經(jīng)理辦公室│督察組│┌───────┬──────┬─────┬─────┬─────┐營運中心采購中心市場開發(fā)中心 財務(wù)資訊中心 物流中心 人力資源中心││││││┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┐┌─┬─┐ ┌─┬─┐ 華 華 華 市 食 百 鮮 質(zhì) 企 加 開 結(jié) 會 信收 配 三 行 培 人 南 中 西 場 品 貨 食 量 劃 盟 店 算 計 息貨 送 方 政 訓(xùn) 力 區(qū) 區(qū) 區(qū) 營 采 采 采 控 部 部 部 部 部 部部 部 物 外 部 資 辦 辦 辦 銷 購 購 購 制流 聯(lián)源 公 公 公 部 部 部 部 部部 部部 室 室 室（十二）、人力架構(gòu)四、公司盈利運作模式定位公司在現(xiàn)在和未來的發(fā)展過程中，將立足于走“商品零售+ 網(wǎng)絡(luò)銷售+創(chuàng)新服務(wù)+增值有償服務(wù)”的經(jīng)營思路來實現(xiàn)公司的盈利和創(chuàng)造社會價值及品牌訴求。此外，在惡性競爭還沒有結(jié)束，在經(jīng)營管理技術(shù)還不成熟之前，過早地引入特許經(jīng)營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經(jīng)營關(guān)系，給本來就不是十分成熟的特許經(jīng)營蒙上陰影。但是，當(dāng)大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經(jīng)驗來發(fā)展便利店是不可取的，甚至?xí)驯憷暌肫缤?。我國的便利店在很長一段時間內(nèi)都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結(jié)合。日本的7—11中食品的平均毛利率達(dá)47％，臺灣7—11的平均毛利率達(dá)30％。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發(fā)展()是與上述三個方面的客觀條件相關(guān)的。某些大型公司已進(jìn)入了跨地區(qū)發(fā)展時期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。這也算是一種錯位競爭。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內(nèi)擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務(wù)特色的商店。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務(wù)，一旦超市進(jìn)小區(qū)，便利店就難以維持下去。實踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產(chǎn)出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭可能會造成的浪費。這樣開店的結(jié)果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導(dǎo)致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關(guān)門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。最終結(jié)果如何，恐怕一時難有定論。征求意見的結(jié)果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認(rèn)為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數(shù)家便利店在貼身競爭。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務(wù)臺以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學(xué)習(xí)的亮點。所以，開始時大家都會向羅森學(xué)習(xí)。所以，上海的業(yè)內(nèi)人士坦言：沒有羅森的進(jìn)入，上海的便利店不可能有今天的發(fā)展水平。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產(chǎn)品的一個窗口，結(jié)果證明也是失敗的。有些公司擴(kuò)張規(guī)模的目的主要是想把網(wǎng)絡(luò)出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。有些公司開設(shè)便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經(jīng)營規(guī)模是關(guān)鍵，經(jīng)營質(zhì)量可以逐步提高。這與消費者的生活水平與認(rèn)知程度不高、便利店的目標(biāo)顧客不充足、缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)和經(jīng)營定位不明確有密切的關(guān)系。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術(shù)和管理體系的建設(shè)，準(zhǔn)備去迎接新的競爭者。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)的國內(nèi)連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實 問題。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當(dāng)作“小超市”，大家相互學(xué)習(xí)卻沒有形成核心技術(shù)，自己開發(fā)的新產(chǎn)品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴(yán)重不足。根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達(dá)100億元。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在北京，物美把便利店開進(jìn)了北大校園和地鐵站。5．模式創(chuàng)新，前景不明。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2家到3家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現(xiàn)。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。4．密集開店，貼身競爭。在華南地區(qū)，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和廣州兩地發(fā)展，擁有7—11在中國華南地區(qū)（包括香港特區(qū)）、新加坡經(jīng)營權(quán)的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內(nèi)第一個得到中央政府部門正式批準(zhǔn)的外資連鎖便利店合作項目。到2001年底，上海便利店的門店總數(shù)已達(dá)一千九百八十個，實現(xiàn)銷售額27．4億元，分別比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。東北、西北、西南在當(dāng)前發(fā)展便利店并不是十分適合，除非能開發(fā)出一種適合當(dāng)?shù)厍闆r的新模式。在中國大陸，現(xiàn)代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發(fā)展起來的，而且也是目前發(fā)展得最好的城市。好德便利店成立一年半時，已經(jīng)在上海發(fā)展了430家網(wǎng)點，可比門店的日銷售同比上升了8％，第一年開發(fā)的門店已經(jīng)全部實現(xiàn)了盈利。這些方面不僅對上海便利店的發(fā)展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發(fā)展也具有一定的指導(dǎo)價值。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局。從1995年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818等公司，并成為五大主導(dǎo)品牌。后來又出現(xiàn)了百家等十余家便利店“先驅(qū)”?，F(xiàn)存的便利店大都是1995年以后發(fā)展起來的。然而，20億元能開多少便利店？可以開1萬家非常亮麗的現(xiàn)代便利店！結(jié)果是造成巨大的浪費。然而，這場便民店連鎖經(jīng)營的發(fā)展最終是失敗了。即便真的成功，成本和代價也一定很高。中國的現(xiàn)代便利店起步于20世紀(jì)90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態(tài)的傳統(tǒng)小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現(xiàn)代便利店的基本功能。由此不難看出，日本零售業(yè)中，綜合商品企業(yè)的特許經(jīng)營最為突出，而綜合商品特許企業(yè)中，特許加盟最突出的又是便利商店業(yè)。家庭用品與文化用品特許經(jīng)營企業(yè)有118家，店鋪12681家，銷售額為12681億日元。食品相關(guān)零售業(yè)有特許加盟企業(yè)52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。日本各種零售商店總數(shù)141萬家，％，％。特許連鎖企業(yè)的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元。特許連鎖經(jīng)營企業(yè)（特許連鎖）數(shù)量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達(dá)923家。再如，家庭市場的出租店鋪數(shù)量為5032家，％。近年來，新加盟到大型便利商店企業(yè)的業(yè)主，多數(shù)已經(jīng)不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設(shè)備，而是從企業(yè)租賃現(xiàn)成的便利店鋪和所有設(shè)備。想成為便利商店的加盟店，特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。從加盟者的業(yè)態(tài)看，原來是經(jīng)營酒類與食品的小酒店數(shù)量最多，到2001年初共有18034家，％。純利潤2001年增至近200億日元。日本其他大型便利商店的經(jīng)營狀況也大多良好。2000年純利潤達(dá)783億日元，而大榮的純利潤則為赤字196億日元。7－11的分店數(shù)量到2000年二月總計為8602家，比上年增加449家。年銷售額1991年已逾1萬億日元，1999年為2萬億日元。2000年便利商店特許店的數(shù)量為38300家，雖然只占日本餐飲、服務(wù)業(yè)全部特許店鋪20萬家的19％，％。擁有特許加盟連鎖的企業(yè)在日本便利商店業(yè)占有極為重要地位，如日本便利商店業(yè)1998年的銷售總額為76084億日元，特許經(jīng)營企業(yè)完成的銷售額為61883億日元，％。再如，另一家大型便利連鎖店羅森公司的近7000家店鋪中，特許店超過五千多家。如7－11公司，到2001年二月底共有店鋪8661家，特許加盟店為8201家，特許率為95％。特約店鋪（VC）有3222家，％。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數(shù)的71％。連鎖店鋪數(shù)量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家的5166家，％％。從組織形式上看，日本便利商店業(yè)中的獨立商店數(shù)量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。由此看來，全球零售業(yè)發(fā)展已進(jìn)入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業(yè)總體中所占比重迅速提高，按具體公司規(guī)模便利店類別的劃分越來越細(xì)，便利店的市場更加完善，結(jié)合其優(yōu)越的服務(wù)條件，將具有良好的市場開發(fā)潛力。一九二七年～一九四六年為美國便利店的初創(chuàng)期，六十年代末至八十年代末為高速發(fā)展期。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業(yè)，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。第一篇：小型超市創(chuàng)業(yè)計劃書《小型超市創(chuàng)業(yè)計劃書》目錄一、小型超市在國際市