【正文】 趨勢，前期培訓(xùn)中許多培訓(xùn)機構(gòu)承諾的“培訓(xùn)后能找到高薪IT職務(wù)工作”等目標(biāo)對絕大部分學(xué)員來說無法實現(xiàn)。二日語類培訓(xùn)市場競爭將明顯加大。舉例說明，現(xiàn)在進行重慶市C照培訓(xùn)的報名費用加上體檢費用大約在4500元（學(xué)習(xí)車型：SANTANA），新年隨著油價上漲和物價CPI的上漲將可能上調(diào)，目前為止，93號汽油的每公升單價已經(jīng)達到4。同時從另一側(cè)面來看，能確實提供良好的課程項目，通過教學(xué)和實習(xí)切實提高被培訓(xùn)人員綜合能力的優(yōu)秀課程項目的組織或培訓(xùn)機構(gòu)則是屈指可數(shù)，鳳毛麟角，市場處在一個自我發(fā)展的初期，加上外國教育培訓(xùn)資本剛進來，其處在市場調(diào)查和分析階段，沒有確定具體市場策略，導(dǎo)致了當(dāng)前的一些情況。換句話說，個人自我充電的目的有兩個，一個是切實學(xué)習(xí)一些知識技能提高自己的真實理論水平和技能操作水平，學(xué)習(xí)和實習(xí)結(jié)合；另一個目的是以學(xué)習(xí)培訓(xùn)為手段獲取相應(yīng)的資格證書，作為找工作或提升職務(wù)的手段。成人教育培訓(xùn)市場主要由兩大部分組成：一是個人進行的自我充電培訓(xùn)，二是單位或企業(yè)組織為員工提供的培訓(xùn)，目的在提高員工技能和整體工作效益。注冊資本金：50萬目前重慶市成人教育培訓(xùn)市場技能類培訓(xùn)市場可分為以下幾個層次：第一，外語技能類，占整個技能類培訓(xùn)市場的35%左右；第二，計算機技能類，占整個技能類培訓(xùn)市場的30%左右；第三，駕駛技能培訓(xùn)，占整個技能類培訓(xùn)市場的30%左右；第四，其他特殊培訓(xùn)，占整個技能類培訓(xùn)市場的5%左右。要求：簡單介紹企業(yè)該機構(gòu)的名稱、地址、經(jīng)營項目（業(yè)務(wù)范圍）、資金力量等，指出其主要的宏觀環(huán)境因素，所在行業(yè)的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。）（你周圍的一種品牌的酒廠或其銷售商/一家銀行 /一家書店），分析其外部環(huán)境。 正確答案：B、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。 正確答案：A，下列因素中屬于宏觀因素的有（）。第二次試題一、單項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，酒行業(yè)中酒精是資源優(yōu)勢，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計合適的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。因為企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。，各國都在醞釀開發(fā)新能源。“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業(yè)的長遠發(fā)展為核心，更重要的是為了生存為目標(biāo)，將目光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，被動地參與價格大戰(zhàn)，拼命地保衛(wèi)市場占有率。這只是個促銷活動，不算是企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。，對方已訴至法院。這個不是企業(yè)應(yīng)研究的戰(zhàn)略層次問題。（三）課程老師復(fù)習(xí)課的要求以及巴南電大的重點復(fù)習(xí)資料。并且每題必答！二、應(yīng)考復(fù)習(xí)資料（一）教材：每個章節(jié)的重點、難點以及每章節(jié)后的平時作業(yè)。（二）考試形式： 上機考試60分鐘雙及格（三）考試題型：單項選擇題（20分）、案例分析題（40分）與作品點評題（40分）（四）考試需注意問題根據(jù)每次考試內(nèi)容、題量和難度情況看，大家需要多花時間看教材，熟悉教材的知識點，掌握中央電大、重慶電大和巴南電大上的期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)以及老師在復(fù)習(xí)課上的要求。教師在規(guī)定的時間內(nèi)通過中央電大考試平臺批閱學(xué)生的形成性任務(wù)。所以，大家必須認真的、深入的、全面的復(fù)習(xí)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型和方式1服務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移2暫不舍棄原服務(wù)對象，同時滿足新服務(wù)對象3逐步舍棄服務(wù)對象，著重滿足新服務(wù)對象4迅速舍棄原服務(wù)對象，全力滿足新服務(wù)對象市場領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移1暫不舍棄原市場，同時開發(fā)新市場2逐步舍棄原市場，著重開發(fā)新市場3迅速舍棄原市場，4力開發(fā)新市場經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移1暫不舍棄原行業(yè)，同時拓展新行業(yè)2逐步舍棄原行業(yè)，著重拓展新行業(yè)3迅速舍棄原行業(yè)，全力拓展新行業(yè)第三篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》(本科)期末復(fù)習(xí)應(yīng)考指南09春《企業(yè)戰(zhàn)略管理》(本科)期末復(fù)習(xí)應(yīng)考指南巴南電大課程輔導(dǎo)老師周正一、復(fù)習(xí)應(yīng)考的基本要求本課程是工商管理（本科）專業(yè)的一門必修課，占5個學(xué)分。職能性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方式：總體性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移從企業(yè)的總體發(fā)展思路、發(fā)展方向和經(jīng)營范圍等方面進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。企業(yè)戰(zhàn)略失效及對策：戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。具體操作形式：直接領(lǐng)導(dǎo)，自我調(diào)節(jié)，共同愿景 事后控制又稱后饋控制原理：在戰(zhàn)略推進和轉(zhuǎn)移過程中對行動的結(jié)果與期望的標(biāo)準(zhǔn)進行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結(jié)果能符合既定的標(biāo)準(zhǔn)。(打卡)(保險)（二）事前型控制 又稱前饋控制 原理：在戰(zhàn)略實施前，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進行預(yù)測，并將預(yù)測值與既定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較和評價，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，從而提前采取糾偏措施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞 限制偏差的積累 適應(yīng)環(huán)境的變化二半交鑰匙工程：不對東道國業(yè)主的管理人員、操作人員培訓(xùn)。設(shè)計和監(jiān)督施工。新建與合并。銷售協(xié)議投資經(jīng)營。管理合同：輸出管理經(jīng)驗與勞務(wù)。服務(wù)合同。授予人對被授人以有效協(xié)助，在組織市場及管理方法幫助，被授予人有義務(wù)接受其監(jiān)督與控制，嚴格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。獨占許可、排他許可、普通許可、可轉(zhuǎn)讓許可、交換許可。反向貿(mào)易契約型市場進入模式是指與東道國或地區(qū)的法人訂立長期的合作協(xié)議進入該國或地區(qū)。企業(yè)總部一般嚴格控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán) 不同國際化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和局限一、國際市場進入的戰(zhàn)略模式 貿(mào)易型市場進入模式間接出口。大部分企業(yè)是將其在母國開發(fā)出的具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場，從而創(chuàng)造價值。避免把活動集中在一個中心地位，或為了提高適應(yīng)性把活動分散到很多地區(qū)。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，經(jīng)驗曲線，全球?qū)W習(xí)；。必須運用組織學(xué)習(xí)型管理才能獲得競爭優(yōu)勢；。電子行業(yè)跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一；。常對所在國市場缺乏反應(yīng)。假設(shè)各SBU彼此相關(guān)。認為各國市場的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化。公司層國際化戰(zhàn)略 多國戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）全球化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略多國本土戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內(nèi)的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟既包括從事類似活動的公司之間的聯(lián)合，也包括從事互補性活動的公司之間的合作，既包括強強聯(lián)合，也包括強弱聯(lián)合。戰(zhàn)略聰盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念與基本特征v（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早起源于日本，日本企業(yè)界爭相建立了合資企業(yè)。間接收購收購公司直接在證券市場上收購目標(biāo)公司的股票，從而控制目標(biāo)公司。從是否通過中介機構(gòu)。是杠桿收購的一種?！笆召彿词召彂?zhàn)”按支付方式v 現(xiàn)金收購現(xiàn)金購買股票現(xiàn)金購買資產(chǎn) v股票收購股票互換收購企業(yè)通過增發(fā)股票的方式獲得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán),綜合證券收購現(xiàn)金、股票、認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券從收購的融資方式v杠桿收購（Leveraged BuyOut，LBO）舉債收購，主并公司利用目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來的收益作抵押，通過大量的債務(wù)融資來支持并購行為。西方國家第三次企業(yè)并購浪潮（20世紀(jì)5060年代）三種形態(tài):產(chǎn)品擴張型生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)間的并購市場擴張型一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而對其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行并購純粹的并購生產(chǎn)和經(jīng)營毫無聯(lián)系的若干企業(yè)之間的并購,分散風(fēng)險從并購動機劃分v善意并購友好并購，被并公司接受主并公司的條件，雙方協(xié)商并購條件、價格、方式等。西方國家第一次企業(yè)并購浪潮（18971903）v縱向并購指處于同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購，從而實現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。處于衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略： 特點：衰退原因多樣化（技術(shù)替化、需求轉(zhuǎn)移、人口因素）,衰退方式和速度不確定,退出障礙的影響,形成新的需求結(jié)構(gòu) 一處于成熟行業(yè)的戰(zhàn)略:特點：低增長導(dǎo)致競爭加?。怀杀?、服務(wù)上的競爭加??；裁減過剩生產(chǎn)能力，行業(yè)利潤下降；技術(shù)成熟。 分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇克服零散，集中零散行業(yè)（1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化結(jié)合 采用成組技術(shù)（2）連鎖經(jīng)營——成本領(lǐng)先（3）特許經(jīng)營——差異化（4）橫向聯(lián)合——形成規(guī)模經(jīng)濟或全國市場成本領(lǐng)先或差異化適應(yīng)環(huán)境，建立競爭優(yōu)勢（1）嚴格管理（2）增加附加價值如：提供更多服務(wù)；深加工；銷售前進行分裝或裝配(3)產(chǎn)品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區(qū)域?qū)ｉT化（6）低成本、低價格戰(zhàn)略中小企業(yè)：集中化/提高附加值/簡樸實惠經(jīng)營 注意：避免全面出擊,避免隨機性和優(yōu)柔寡斷,避免過分集權(quán),避免一味追求占有率,避免對新產(chǎn)品過度反應(yīng) 五 定點超越戰(zhàn)略：基本含義：分析企業(yè)的內(nèi)部行為及其運作過程和管理過程，為自己建立一個參照點——企業(yè)的目標(biāo)競爭對手，將企業(yè)的競爭實力與目標(biāo)競爭對手進行對比分析，評價企業(yè)自身與目標(biāo)競爭對手的競爭戰(zhàn)略、競爭力水平及競爭優(yōu)勢的差距，將其已取得的成就作為企業(yè)的競爭目標(biāo)，并將其成功的經(jīng)驗引入本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，形成和實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，然后超越目標(biāo)競爭對手，實現(xiàn)企業(yè)追求完美的愿望。重點集中戰(zhàn)略存在風(fēng)險：（1）以較寬市場為目標(biāo)的對手同樣采用重點集中，或?qū)κ謴哪繕?biāo)市場找到可再細分的市場，并實施重點集中，會使重點集中失去優(yōu)勢（2）目標(biāo)市場與總體市場之間的需求差異變小，重點集中基礎(chǔ)失去效用（技術(shù)、替代品、觀念、偏好等原因）（3）與較寬市場對手的成本差別擴大，抵消重點的成本、差異化效力，重點集中失效。（4）差異化轉(zhuǎn)移風(fēng)險。對手模仿、進攻下，行業(yè)條件變化時，不能保持差異化。形成差異化成本過高，價格較高，購買者難以承受,市場占有率提高的速度慢。采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：（1）不合適的差異化風(fēng)險。（5）過度削價，銷量上升，利潤下降。二方法：進入競爭對手尚未察覺的細分市場；導(dǎo)入差異產(chǎn)品來建立新市場，采用新技術(shù)改進現(xiàn)有產(chǎn)品或生產(chǎn)過程。側(cè)翼進攻聲東擊西，集中優(yōu)勢攻擊對手的弱點。（提高質(zhì)量、增加市場開拓費）⑵二三流企業(yè)：進攻戰(zhàn) 正面進攻硬碰硬，向?qū)κ值闹麝嚨匕l(fā)動進攻，攻擊對手的強項。有序市場的競爭態(tài)勢：有序市場特點：品牌有明顯次序，品牌市場占有率成倍遞增或遞減相對穩(wěn)定，進入壁壘高 ⑴領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：防御戰(zhàn)防御戰(zhàn)略旨在影響競爭對手的決策過程,或者提高進入壁壘, ：①時刻警惕競爭對手，保護現(xiàn)有市場份額。根本意圖是度過暫時性的難關(guān)③暫停戰(zhàn)略：企業(yè)放慢快速成長的步伐，進行內(nèi)部整頓的方法，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備，如并購④謹慎實施戰(zhàn)略：企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度增長型戰(zhàn)略（這章的重點）⑴密集型戰(zhàn)略：①市場滲透戰(zhàn)略（提高占有率）②市場開發(fā)戰(zhàn)略（開發(fā)新市場）③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（開發(fā)新產(chǎn)品）是密集型戰(zhàn)略的核心 ⑵多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，或為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃 ①圓心多樣化（技術(shù)相關(guān)）：企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長和經(jīng)驗等增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，如生產(chǎn)電冰箱的企業(yè)生產(chǎn)空調(diào)（壓縮機）②水平多樣化（市場相關(guān)）：以現(xiàn)有用戶為出發(fā)點，向其提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，如生產(chǎn)尿素的企業(yè)生產(chǎn)復(fù)合肥、有機肥③復(fù)合多樣化：是從事與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品，市場毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得，如春蘭集團:生產(chǎn)空調(diào),后生產(chǎn)汽車多樣化戰(zhàn)略的成本：分散企業(yè)資源加大管理難度提高運作費用加劇人才缺口 多樣化的利益：？ ⑶一體化戰(zhàn)略： ①橫向一體化：水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢 橫向一體化與水平多樣化的區(qū)別？②縱向一體化：實行經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，在業(yè)務(wù)鏈上向前后兩個方向延伸、擴展的一種戰(zhàn)略 區(qū)分前向一體化與后向一體化：后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。包括有形資源和無形資源（要能夠區(qū)分）有形資源：①實物資源：企業(yè)設(shè)備②財力資源 ③人力資源 ④組織資源⑤自然條件⑥社會經(jīng)濟條件無形資源：①技術(shù)資源：研究與開發(fā)，技術(shù)及市場信息，產(chǎn)品質(zhì)量②商譽③企業(yè)管理資源財務(wù)分析：三大決策活動：①籌資決策②投資決策③分配決策三大報表：①資產(chǎn)負債表②損益表③現(xiàn)金流量表企業(yè)文化：由以精神文化為內(nèi)核的三個層次構(gòu)成：①外層，企業(yè)物質(zhì)文化層②中間層，企業(yè)的制度文化層③內(nèi)層，企業(yè)的精神文化層核心競爭力：概念：企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系,是經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、技術(shù)等的積累與整合才形成的知識、判別標(biāo)準(zhǔn)：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的 培育方法：外部購買組成戰(zhàn)略聯(lián)盟通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力創(chuàng)新是培育提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵：技術(shù)創(chuàng)新—重要途徑管理創(chuàng)新—重要手段制度創(chuàng)新—重要保障內(nèi)部因素分析技術(shù)：雷達圖分析法：從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖價值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成基本活動和支持（輔助）活動兩大類：基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，包括內(nèi)部后勤，生產(chǎn)作業(yè)，外部后勤，市場銷售，服務(wù)；支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)基礎(chǔ)管理，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購。稱進入威脅，取決于進入障礙、潛在進入者的實力和原有企業(yè)的反擊強度；進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)品差異，資金需求，轉(zhuǎn)換成本，銷售渠道，經(jīng)驗曲線②