【正文】 ,更新應(yīng)收款23M，支付行政管理費(fèi)1M,第一季度現(xiàn)金收入合計(jì)43M，第一季度現(xiàn)金支出合計(jì)48M,季末現(xiàn)金為27M；第二季度更新原料訂單支付5M，開始下一批生產(chǎn)支付7M,支付行政管理費(fèi)1M,現(xiàn)金支出合計(jì)9M，期末現(xiàn)金18M；第三季度申請(qǐng)短期貸款獲得10M，更新原材料訂單支出13M，開始下一批生產(chǎn)支付5M，支付行政管理費(fèi)1M,貼現(xiàn)獲得14M，現(xiàn)金支出合計(jì)19M，期末現(xiàn)金23M；第四季度更新原料訂單支付16M,開始下一批生產(chǎn)支付7M,更新應(yīng)收款收入39M，支付行政管理費(fèi)1M，支付利息10M，歸還長(zhǎng)期貸款20M,申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款20M，支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)10M，計(jì)提折舊6M，現(xiàn)金收入合計(jì)90M，現(xiàn)金支出合計(jì)72M，,銷售收入131M，所有者權(quán)益為65M，盈利21M。第一季度初我們的現(xiàn)金有29M,更新原料訂單支付11M，投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線分期支付5M，開始下一批生產(chǎn)支付4M,支付行政管理費(fèi)1M,第一季度現(xiàn)金收入合計(jì)15M，第一季度現(xiàn)金支出合計(jì)21M,季末現(xiàn)金為8M；第二季度更新原料訂單支付5M，更新全自動(dòng)生產(chǎn)線支付5M，開始下一批生產(chǎn)支付2M,更新應(yīng)收款9M，支付行政管理費(fèi)1M,貼現(xiàn)獲得7M，現(xiàn)金收入合計(jì)16M，現(xiàn)金支出合計(jì)13M，期末現(xiàn)金11M；第三季度更新原材料訂單支出3M，更新全自動(dòng)生產(chǎn)線支付5M，開始下一批生產(chǎn)支付1M，支付行政管理費(fèi)1M,現(xiàn)金支出合計(jì)10M，期末現(xiàn)金4M；第四季度更新原料訂單支付9M,投資一條半自動(dòng)生產(chǎn)線分期支付4M，開始下一批生產(chǎn)支付5M,更新應(yīng)收款收入67M，支付行政管理費(fèi)1M，貼現(xiàn)獲得31M，支付利息10M，歸還長(zhǎng)期貸款20M,支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)6M，計(jì)提折舊3M，現(xiàn)金收入合計(jì)98M，現(xiàn)金支出合計(jì)60M，,銷售收入83M，所有者權(quán)益為44M，盈利10。第一季度初我們的現(xiàn)金有18M,還本付息短期貸款支出11M，更新原料訂單支付4M，開始下一批生產(chǎn)支付4M,更新應(yīng)收款收入15M，產(chǎn)品研發(fā)投資支付1M，支付行政管理費(fèi)1M,第一季度現(xiàn)金收入合計(jì)15M，第一季度現(xiàn)金支出合計(jì)21M,季末現(xiàn)金為12M；第二季度更新原料訂單支付5M，開始下一批生產(chǎn)支付2M,產(chǎn)品研發(fā)投資支付1M，支付行政管理費(fèi)1M,現(xiàn)金支出合計(jì)9M，期末現(xiàn)金3M；第三季度開始下一批生產(chǎn)支付1M，更新應(yīng)收款收入28M，產(chǎn)品研發(fā)投資支付1M，支付行政管理費(fèi)1M,現(xiàn)金支出合計(jì)3M，期末現(xiàn)金28M；第四季度還本付息短期貸款支出21M，更新原料訂單支付3M,開始下一批生產(chǎn)支付2M,更新應(yīng)收款收入25M，產(chǎn)品研發(fā)投資支付1M，支付行政管理費(fèi)1M，貼現(xiàn)獲得7M，支付利息8M，歸還長(zhǎng)期貸款20M,，計(jì)提折舊3M，開拓市場(chǎng)、ISO資格認(rèn)證投資支出2M,現(xiàn)金收入合計(jì)52M，現(xiàn)金支出合計(jì)63M，,銷售收入58M，所有者權(quán)益為34M，盈虧相抵。第一季度初我們的現(xiàn)金有37M,更新原料訂單一個(gè)R1支付1M，投資生產(chǎn)線支付5M，開始下一批生產(chǎn)支付1M,研發(fā)產(chǎn)品支出2M,支付行政管理費(fèi)1M,開拓市場(chǎng)、,季末現(xiàn)金為22M；第二季度更新原料訂單一個(gè)R1支付1M，投資生產(chǎn)線支付5M，開始下一批生產(chǎn)支付2M,研發(fā)產(chǎn)品支出2M,支付行政管理費(fèi)1M,現(xiàn)金支出合計(jì)11M，期末現(xiàn)金11M；第三季度更新原料訂單一個(gè)R1支付1M，投資生產(chǎn)線支付5M，P2產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)成功，所以研發(fā)產(chǎn)品支出1M,支付行政管理費(fèi)1M,現(xiàn)金支出合計(jì)8M，期末現(xiàn)金3M；第四季度更新應(yīng)收款收入14M,支付產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用1M,支付行政管理費(fèi)1M，支付利息4M，申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款獲20M，支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)5M，計(jì)提折舊4M，現(xiàn)金收入合計(jì)34M，現(xiàn)金支出合計(jì)11M，,銷售收入14M，所有者權(quán)益為42M，：年初我們公司投入了10M的廣告費(fèi)，在本地市場(chǎng)接到了數(shù)量為銷售額為15M的P1產(chǎn)品訂單，在區(qū)域市場(chǎng)接到了數(shù)量為銷售額為4M的P1產(chǎn)品訂單，在區(qū)域市場(chǎng)接到了數(shù)量為銷售額為25M的P2產(chǎn)品訂單。我們決定在本年購(gòu)買一條全自動(dòng)生產(chǎn)線；研發(fā)PP3產(chǎn)品；開拓區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲市場(chǎng)，投資ISO9000、ISO14000。之后老師帶著我們做了一下初始年的運(yùn)營(yíng)，讓我們進(jìn)一步的了解了實(shí)訓(xùn)過程。如果要獲取有ISO要求的訂單，必須獲得ISO認(rèn)證資格證書，并且要在當(dāng)年的廣告費(fèi)中投入ISO認(rèn)證的廣告；生產(chǎn)線安裝完成的當(dāng)年、正在進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)的生產(chǎn)線都必須交納維護(hù)費(fèi)，已出售和新購(gòu)入正在安裝的生產(chǎn)線不交納維護(hù)費(fèi)，生產(chǎn)線建成第一年不計(jì)提折舊，并注意各種類的生產(chǎn)線的折西華大學(xué)實(shí)驗(yàn)報(bào)告第D 組舊額不一；變賣生產(chǎn)線時(shí)，只收入殘值，剩余的價(jià)值計(jì)入其他費(fèi)用；貸款額度是上年所有者權(quán)益的三倍，長(zhǎng)期貸款的基本貸款單位是20M，短期貸款不作規(guī)定。每個(gè)小組里面的每個(gè)人都有自己的職位角色，我在組內(nèi)擔(dān)任的是營(yíng)銷主管。這個(gè)參與的過程可以激發(fā)學(xué)生們的學(xué)習(xí)熱情，也就是在這樣成功與失敗的體驗(yàn)中，學(xué)生們可以學(xué)到管理知識(shí)，掌握管理技巧，感受到管理真諦，并可加強(qiáng)學(xué)生之間的相互溝通和理解，突顯出團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，培養(yǎng)學(xué)生作為企業(yè)管理者所必須具備的素質(zhì)。該課程涉及整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投資改造、生產(chǎn)能力規(guī)劃與排程、物料需求計(jì)劃、資金需求規(guī)劃、市場(chǎng)與銷售、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、團(tuán)隊(duì)溝通與建設(shè)等多個(gè)方面，復(fù)雜、抽象的經(jīng)營(yíng)管理理論以最直觀的方式讓各位學(xué)生去體驗(yàn)，同時(shí)每個(gè)人都直接參與企業(yè)運(yùn)作。這也是我在整個(gè)電子沙盤中感受到最深刻的，覺得最有價(jià)值的一點(diǎn)?？傊?，5年運(yùn)營(yíng)下來，困難重重，波折不斷，但是所有的公司都堅(jiān)持了下來，曾經(jīng)破產(chǎn)的A公司最后得分還是最高的，起步最差的我們C公司也拿到了第二名的成績(jī)。，不過遇到什么困難，整個(gè)集團(tuán)公司都不能放棄或是沮喪，在大家的共同努力下，總是會(huì)有辦法能夠度過難關(guān)的。前幾個(gè)季度，組裝公司光工作不賺錢，可能工資都發(fā)不起，銷售公司在拿貨的那一刻，一下子要交出相當(dāng)多的錢，這放在現(xiàn)實(shí)中都是不合理，甚至是危險(xiǎn)的。這種方法確實(shí)能夠讓銷售公司完成訂單不違約，但是聯(lián)系到實(shí)際中去就會(huì)有兩個(gè)很嚴(yán)重的問題：，這相當(dāng)于是讓這兩個(gè)公司的員工加班加點(diǎn)地工作，在半年就完成全年的工作，這種做法無(wú)疑是需要斟酌的；另一方面，就是銷售公司在別的公司已經(jīng)工作的時(shí)候有一點(diǎn)時(shí)間無(wú)所事事，這是對(duì)資源和資本的浪費(fèi)，無(wú)疑有待考量。當(dāng)然我們做ERP實(shí)驗(yàn)不可能像實(shí)體企業(yè)那樣把每一份費(fèi)用都算的準(zhǔn)確無(wú)誤，但是至少要做到兩個(gè)方面：一是在長(zhǎng)期規(guī)劃方面，一定要注意長(zhǎng)期貸款的情況，第幾年要交長(zhǎng)期貸款一定要把握清楚，還有要有借新長(zhǎng)期貸款還舊長(zhǎng)期貸款的準(zhǔn)備，因?yàn)殚L(zhǎng)期貸款是大數(shù)，一扣下去，很可能資金鏈就斷了，而且越往后面長(zhǎng)期貸款會(huì)越難借，所以改什么時(shí)候借要把握準(zhǔn)確；而是在短期規(guī)劃方面，一定要花時(shí)間，能做得細(xì)一點(diǎn)就算得細(xì)一點(diǎn)，電子沙盤上一個(gè)單位到了現(xiàn)實(shí)中那就是1百萬(wàn)??！每年在正式運(yùn)營(yíng)前，我們各自的公司都會(huì)大致算一下各自的預(yù)算，可是每年在資金鏈那一塊都會(huì)有各種各樣的危險(xiǎn)，很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子，組裝公司多交一個(gè)貨，我多發(fā)一個(gè)貨，那資金很可能就1千萬(wàn)下去了，但是這種計(jì)算真的很難完全在年初的時(shí)候就靠我自己考慮到，這里就引發(fā)我對(duì)實(shí)體企業(yè)的一個(gè)思考，就是實(shí)體企業(yè)在真正運(yùn)營(yíng)中，一是對(duì)預(yù)算和資金流要充分重視，另一方面就是信息化處理的重要性，人自己真的很難把這些細(xì)節(jié)的方面都算清楚，但是高速及時(shí)的信息化處理有可能辦到。在定廣告費(fèi)這一塊，銷售公司告訴組裝公司要什么貨，組裝公司再告訴原料公司要什么貨，然后原料公司和組裝公司依次反饋產(chǎn)能，交流清楚哪個(gè)季度能交多少貨，最終銷售公司才能決定什么產(chǎn)品競(jìng)多少單子；在整體運(yùn)營(yíng)上協(xié)調(diào)和溝通同樣重要，尤其是銷售公司這一塊，在每一季度的運(yùn)營(yíng)中一定要慢，得等原料公司和組裝公司，組裝公司得等原料公司，每一季度原先定產(chǎn)多少貨交多少貨都得按時(shí)按量地來，如果發(fā)生意外，原料或者組裝沒法按量交貨，銷售公司如有必要那就得再多等一個(gè)季度了，這里面的操作就得協(xié)調(diào)商量的非常到位才行；還有對(duì)現(xiàn)金流很重要的一點(diǎn)，就是三個(gè)公司的內(nèi)部訂單和內(nèi)部交接一定要協(xié)商好，我記得其中有一年，就是我把隊(duì)組裝公司的內(nèi)部訂單定到280%，然后組裝公司向我交貨的時(shí)候也就是有多少交多少，結(jié)果我一拿貨，現(xiàn)金流立馬就危險(xiǎn)了，差點(diǎn)要緊急融資。而銷售公司在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一方面一定要在充分研究市場(chǎng)的未來預(yù)測(cè)和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售策略上進(jìn)行，這樣才能保證用最少的錢盡可能地獲得最多的單；另一方面，要和組裝公司和原料公司協(xié)調(diào)溝通好產(chǎn)能，才能在做到能拿多少單，能下多少?gòu)V告費(fèi)，來年能交多少貨，心中有數(shù)，不然就很可能交不了貨，違約一大片，最終有可能造成破產(chǎn)，我記得很清楚，A組就是在這方面吃了虧才破產(chǎn)的。終于，最后一年算是有驚無(wú)險(xiǎn)地完成了。不得已之下，我們不得不采取老師當(dāng)時(shí)教我們的極端方法，讓原料公司和組裝公司先運(yùn)行完第三季，然后我銷售公司再去做第二季。這次的問題出現(xiàn)在組裝公司和原料公司上。我們銷售公司占據(jù)著歐美市場(chǎng)和歐美專賣的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而組裝公司在四方市場(chǎng)中都是市場(chǎng)老大，三個(gè)公司也漸漸地開始穩(wěn)定盈利，總體上已經(jīng)渡過了前幾年的危機(jī)，向好發(fā)展了。5月2日 第五年今天是最后一年的電子沙盤運(yùn)營(yíng)，大家按照著上一年大致的規(guī)劃有條不紊地經(jīng)營(yíng)著。這種細(xì)節(jié)上細(xì)微的差距，深刻地影響到公司的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，我當(dāng)時(shí)深深地感受到成本控制和信息化管理的重要性。如果回歸到現(xiàn)實(shí)，雖然我在電子沙盤上沒算到的只是8,9個(gè)單位，但到了現(xiàn)實(shí)就是8,9百萬(wàn)的數(shù)額。其實(shí)類似的預(yù)算問題還有很多。比如今年第一季度我沒有考慮運(yùn)費(fèi)在季度間的分配就把所有的貨（大概有8,9件，去年未來得及發(fā)貨造成的存貨）往不同的市場(chǎng)發(fā)貨，但是到季末的時(shí)候我就發(fā)現(xiàn)，我的貨幣資金明顯呈現(xiàn)短缺的態(tài)勢(shì)，我當(dāng)時(shí)就有點(diǎn)著急，因?yàn)槲蚁乱患径燃境踹€有集團(tuán)融資要還。但是我今年注意到一個(gè)細(xì)節(jié)上的問題。而且由于我們?nèi)齻€(gè)公司對(duì)產(chǎn)能的協(xié)調(diào)非常到位，而且我們整體運(yùn)行速度較快留出較多時(shí)間分析，所以我們投廣告時(shí)能夠定時(shí)定量地投放廣告，基本上不會(huì)造成廣告費(fèi)上的浪費(fèi)。當(dāng)時(shí)我們?cè)趺匆膊粫?huì)想到，在以后的一年中，我們也會(huì)被逼到不得不使用這種做法的狀況。在今年運(yùn)行的時(shí)候，老師過來教了我們一種較為極端的調(diào)整產(chǎn)能的方法，即組裝公司和銷售公司都停留在第一季，而原料公司加班加點(diǎn)地完成后面兩三季，然后就能夠供給組裝公司和銷售公司產(chǎn)品。由于之前對(duì)產(chǎn)能的溝通，我們之后的四個(gè)季度都較為順利地完成下來。又到了銷售公司的重頭戲——投廣告選單：首先，由于我們上年有很多的亞非市場(chǎng)的P1沒有出售，自然要爭(zhēng)該市場(chǎng)的大訂單；其次，我們打算完全轉(zhuǎn)換生產(chǎn)模式，由P1完全轉(zhuǎn)向P2的生產(chǎn)，于是我們又在預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很小的歐美市場(chǎng)投放了市場(chǎng)和專賣店的小額訂單，爭(zhēng)取做歐美市場(chǎng)的老大。這是一個(gè)非常不應(yīng)該的失誤，為了求快而發(fā)生操作失誤。而且我們今年在產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和溝通上做得很不錯(cuò)，原先約定個(gè)季度能交多少貨都按時(shí)按量的交過來，所以今年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的訂單全都按步驟完成了。4月11日，第二年 今年的前兩個(gè)季度很順利，在第一個(gè)季度按時(shí)完成加急訂單，幫助我們公司暫緩了資