【正文】 右，稽查收入占全局收入在2%以上。扁平化組織模式分類扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。，顧客需求驅(qū)動。,削減中層管理者。扁平化組織的特點(diǎn)：。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發(fā)現(xiàn)。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。虛擬扁平化虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時點(diǎn)向所有對象傳送信息)傳遞給經(jīng)銷商。在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級結(jié)構(gòu)組織形式。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。如何解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，：從管理學(xué)的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結(jié)構(gòu)中，比如從董事長、總經(jīng)理一直到最底層的管理人員有幾個層級，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)說有幾個層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。第三篇：扁平化管理扁平化管理扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計。并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個條件應(yīng)該比較成熟。第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對應(yīng)。實(shí)施扁平化管理不是簡單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時，首先，要對管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。金字塔狀的企業(yè)中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨(dú)立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對集權(quán)管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應(yīng)性大增。其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。扁平化管理存在諸多優(yōu)勢首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。三要提高員工素質(zhì)。其次，要對作業(yè)層進(jìn)行整合。業(yè)務(wù)流程設(shè)計應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。首先是構(gòu)建扁平化的組