【正文】 ，首先是級別的劃分，建議按照類似于初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家等四到五個不同的級別。業(yè)務外勤：不定，擬從熟練業(yè)務內(nèi)勤人員中發(fā)掘，業(yè)務外勤的主要力量在維護和開拓市場上，首先應該熟悉公司的所有業(yè)務，才能在業(yè)務外勤的崗位上有所發(fā)展，在以后的工作中，會開始逐漸淡化業(yè)務外勤和業(yè)務內(nèi)勤的區(qū)分，在業(yè)務內(nèi)勤人員的培養(yǎng)過程中，也會加大對市場、銷售方面的內(nèi)容。由于重慶辦除了重慶地區(qū)的業(yè)務處理外，還承擔了營銷公司和其它駐外機構(gòu)的發(fā)貨、返件等任務，而其工作量超過了總量的50％，為了把工作做得更深入、細致，有必要添加人員。此部門新增職責與過去的工作相比，獨立性更強，要求更高，所以，對人員的責任心要求也更強。津貼：包括有交通，伙食，工資，加班等。獎金（效益提成、效級考核、特殊貢獻等）：⑴ 根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立。崗位工資：根據(jù)職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定。⑷ 有特殊才能或技能者，可視情況破格錄取。⑵ 要求責任心強，肯吃苦耐勞，做事富有激情和主動性，誠實可信、富有團隊合作精神。⑻ 完成上級領導交給的其它工作任務。⑹ 進行市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有市場潛力的地區(qū)和客戶。⑷ 按要求建立客戶檔案，并保持良好的客情關(guān)系。⑵ 在所轄的門店（市場）完成門店（市場）的分銷與（門店）市場的鋪貨陳列等工作。⑷ 每日、周、月銷售總結(jié)、匯報。⑵ 銷售事務與公司內(nèi)部聯(lián)絡。⑷ 銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。⑵ 商品及銷售基礎知識的傳授。⑷ 為客戶做銷售促進指導。⑵ 支援客戶的計劃方案?？蛻魻I銷、維服參謀。⑵ 客戶的經(jīng)營分析指導。⑹ 科學而有效的營業(yè)分析。⑷ 搜集競爭者情報。⑵ 決定新設客戶的交易條件。⑽ 銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。⑻ 銷售渠道與客戶管理。⑹ 銷售人員的招募、選擇、培訓、調(diào)配。⑷ 確定采購與銷售政策。⑵ 嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。⑾ 定期組持召開公司產(chǎn)品質(zhì)量分析會。⑼ 加強企業(yè)文化建設，搞好社會公共關(guān)系，樹立公司良好的社會形象。⑺ 領導公司制定各種規(guī)章制度，并深入貫徹實施。⑸ 批準公司的財務預算。⑶ 領導制定公司的市場運營、發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃?？偨?jīng)理主要履行以下職責： ⑴ 代表公司參加重大的內(nèi)外活動。在當前形勢下，以醫(yī)院戰(zhàn)略為依托，科學合理的崗位設置為基礎，完善的薪酬制度為動力，健全的績效考核機制為保障，勢必會推進新的崗位薪酬制度的實施。很多醫(yī)院考核指標較模糊，被考核者不知道該怎么做才能不被扣績效，因此，無論是醫(yī)院考核科室，還是科內(nèi)二級考核，績效考核指標的設定應該是可以量化的，可以讓考核者與被考核者對關(guān)鍵職責目標一目了然的?？茖W合理的崗位分析是醫(yī)院績效考核體系建立的前提，通過制定標準來讓員工明白他們在崗位上該做什么、不應該做什么、做得怎么樣。很多醫(yī)院管理者為了讓員工完成某一項工作而進行額外補貼，如開單提成、收病人提成、修水管補貼、跑腿補貼等。其中學歷、職稱、工齡、技能屬于固定部分，體現(xiàn)在員工每月基本工資中，是醫(yī)院對員工自身價值的認可，特別針對管理崗位，采取逐步降低專業(yè)技能影響因素，提高管理技能影響因素，真正實現(xiàn)向管理要效益的局面。參考國外醫(yī)院管理經(jīng)驗，逐步依據(jù)工作量分配模式，縮小經(jīng)濟指標因素，更切合我國醫(yī)院實際情況。六是績效因素：作為激勵員工不可或缺的激勵手段，在醫(yī)院管理中起著至關(guān)重要的作用。五是榮譽因素：作為一次性獎勵，是對員工獲得榮譽的價值認可。四是技能因素：是崗位的基本任職資格，分為專業(yè)技能和管理技能。依據(jù)在崗人員院內(nèi)、院外工作履歷，經(jīng)復核后核定該崗位具體工齡薪酬數(shù)額。二是職稱因素：是崗位的基本任職資格，依據(jù)在崗人員所應具備的最高職稱核定該崗位具體職稱薪酬數(shù)額，體現(xiàn)個人職稱價值。承認過去，放眼未來，沿用及延伸現(xiàn)有薪酬因素，可分為學歷因素、職稱因素、工齡因素、技能因素、榮譽因素和績效因素。打破慣有思維，結(jié)合“因人設崗”“因事設崗”的思維模式，建立新的薪酬制度，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中勢在必行。這是一個現(xiàn)實中的案例。2014年退休后，由主任醫(yī)師B擔任該科室主任，各方面待遇和A相同。眾所周知，從事醫(yī)療行業(yè)的人員都面臨著高風險、高難度的現(xiàn)狀，獲得較高的合理收入也理所當然，而據(jù)2015年《中國醫(yī)師執(zhí)業(yè)狀況白皮書》統(tǒng)計，60%以上醫(yī)師對個人收入很不滿意，長此以往勢必會造成醫(yī)院人才流失，損害患者利益和醫(yī)院利益，更影響醫(yī)院長遠發(fā)展。對于同崗不同級情況，崗位職責不作調(diào)整，在具體崗位事項中根據(jù)層級不同，所完成的結(jié)果及要求也不同，體現(xiàn)出同崗不同級，產(chǎn)生的工作量大小不同，所要求的結(jié)果也不同，薪酬亦不同。參照因素可以是學歷、工齡、職稱、技能等級。第三，工勤類崗位。在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革初級階段，針對管理人員進行單一的崗位分層級往往會戳傷他們的心理和士氣，造成得不償失的結(jié)果。此類崗位對人員的專業(yè)知識和管理能力都有較高要求，是醫(yī)院的核心力量，關(guān)系著醫(yī)院的命脈。有的傾向于鉆研醫(yī)療技術(shù)，有的傾向于科室管理，設置此類型崗位（見下圖），更容易發(fā)揮他們的專長，實現(xiàn)個體與集體利益最大化。將向上的層級加深，渠道拓寬，設置向上