【正文】 你提，這個(gè)兇又有什么用呢，當(dāng)然對(duì)故意搗亂的行為一次也不能手軟懲罰。 當(dāng)然作為主管或者班組長(zhǎng)，你可以威，但 是不能兇；你可以嚴(yán)，但是不能苛。也可以和技術(shù)開(kāi)發(fā)部工作人員進(jìn)行交流關(guān)于如何提高效率節(jié)約成本，他們是搞技術(shù)的也懂的。如果那建議即使不怎么樣也不要說(shuō)打擊的話 “ 這種點(diǎn)子你也能想得出來(lái)啊，用腦子想想就知道行不通。平時(shí)有空可以 多和員工交流啊，他們是生產(chǎn)者，長(zhǎng)期的操作使得他們對(duì)如何能提高生產(chǎn)效率如何能多保證質(zhì)量，怎樣生產(chǎn)更方便都比你這個(gè)只是看的人了解得更透徹，因?yàn)樗怯H自做的，你只是看的。我們黃種人有個(gè)壞習(xí)慣，明明迷迷糊糊卻也點(diǎn)頭。如果產(chǎn)品因 第 8 頁(yè) 共 28 頁(yè) 此不能用了還材料浪費(fèi)呢?；蛟S他也認(rèn)為自己懂了，但是做起來(lái)往往錯(cuò)誤很多。 通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理控制成本的方法很多，我只說(shuō)我自己 的一些體會(huì)。 淺談中基層管理 看到論壇很多人在討論關(guān)于中基層管理所遇到的問(wèn)題，這里我也斗膽談一下我個(gè)人的關(guān)于見(jiàn)。 第二個(gè)原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒(méi)有檢出已經(jīng)存的不良品，而流到第三道 工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎(jiǎng)金 通過(guò)設(shè)計(jì)一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且可以大幅度削減品質(zhì)檢驗(yàn)員。 第二員工互檢，一般有兩條質(zhì)量管理原則： 第一原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時(shí)候，如果第二道工序檢測(cè)出存在不良產(chǎn)品，比如提供 10 個(gè)產(chǎn)品，被第 第 7 頁(yè) 共 28 頁(yè) 二道工序檢出來(lái) 9 個(gè)是合格的， 1 個(gè)不合格，那么，第二道工序有權(quán)對(duì)上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。一般企業(yè)都花費(fèi)大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。 如果您企業(yè)的生產(chǎn)管理形態(tài)不適合實(shí)施計(jì)件工資，實(shí)施績(jī)效 第 6 頁(yè) 共 28 頁(yè) 獎(jiǎng)金制度則是必須的，而這時(shí)重點(diǎn)要關(guān)注的則是： ； ； 內(nèi)涵； ； ； ； ； 、獎(jiǎng)金額配置。 如果您企業(yè)的生產(chǎn)工藝允許您實(shí)施計(jì)件工資，那在實(shí)施計(jì)件薪酬后產(chǎn)能效率一般都能提升 10%以上。實(shí)際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。 二、實(shí)施績(jī)效、計(jì)件薪酬：記得一位管理大師曾說(shuō)過(guò)：如果一家企業(yè)員工的固定工資超過(guò) 70%，這家企業(yè)就已經(jīng)離死亡不遠(yuǎn)了。那么，如何有效解除瓶頸工序呢。因此，抓住瓶頸工序的生產(chǎn)節(jié)拍，不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。 有效促進(jìn)生產(chǎn)效率： 一、解除瓶頸生產(chǎn)工序：這是最簡(jiǎn)單的一招，但也是最厲害的一招，老盧的 “ 名言 ” 是， “ 把簡(jiǎn)單的招式練到極至就是絕招 ” 。當(dāng)然，相對(duì)的確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)，施行獎(jiǎng)勵(lì)也是同樣，要考慮到自己權(quán)利范圍內(nèi)的可執(zhí)行性。制度老改，就是沒(méi)有制度。定規(guī)章制度的時(shí)候最重要的就是 第 4 頁(yè) 共 28 頁(yè) 要在違反后有確實(shí)的措施，合理性在其次。但是在工人遇到困難時(shí)，在他努力時(shí)，在他感到怨憤和無(wú)奈時(shí)，就會(huì)有一個(gè)安慰自己的心理空間，自己堅(jiān)持完成了任務(wù)，就代表自己邁高了一個(gè)層次，于是就堅(jiān)持抗過(guò)去了，克服困難了。 激勵(lì)的謊言和心理空間 激勵(lì)是真實(shí)的，但本質(zhì)上也是謊言。 “ 近之則不遜 ” ，作為主管必須有管理者的威嚴(yán)，只有這樣才能在辦事時(shí)有執(zhí)行力，而且，相對(duì)地，主管的價(jià)值體現(xiàn)在完成指標(biāo)上，是相對(duì)工人公司利益的維護(hù)者。很多時(shí)候大家沒(méi)開(kāi)始做事就先開(kāi)會(huì)，羅列問(wèn)題一大堆，問(wèn)題一多自然要開(kāi)更多的會(huì)，更多的問(wèn)題羅列出來(lái)，最后做事就是起步不了，緊急到?jīng)]辦法時(shí)， 只能匆匆來(lái)做，結(jié)果所有羅列的問(wèn)題全遇到了，卻來(lái)不及改進(jìn)。要有效率的管理幾 十、上百人，不可能讓所有員工完全按照自己的意志、興趣來(lái)做事，對(duì)工人，要有控制力。他舉了個(gè)例子，他制定了一個(gè)到崗時(shí)間表， 8：45 分工人必須到崗（我們 8： 30 分正式開(kāi)始工作時(shí)間，給員工15 分鐘考勤，更換工作服等），他向員工征求一下意見(jiàn)，就有很多人提出來(lái)這個(gè)不合理，因?yàn)槎鞎r(shí)間不夠，要換的衣服多，因?yàn)榘嘬嚳赡芡睃c(diǎn)，甚至因?yàn)樵缟蟻?lái)要上廁所，等等。經(jīng)過(guò)這樣折騰后，生產(chǎn)就沒(méi)法做了。特別提及質(zhì)量那是為了給員工持續(xù)的壓力，如果告訴員工質(zhì)量第一，那么員工就會(huì)散漫，效率降低，而且有頂冠冕堂皇的大帽子。做生產(chǎn)的永遠(yuǎn)不能說(shuō)這句話。 產(chǎn)量和質(zhì)量 某位同事管理員工，要求他們質(zhì)量第一，做得慢點(diǎn)沒(méi)關(guān)系。做好一個(gè)主管，永遠(yuǎn)不要和員工談條件，用一定的利益來(lái)?yè)Q取員工的積極性，這樣只會(huì)刺激一時(shí)，最后的效果是適得其反。老盧說(shuō)，后來(lái)他在工作中也領(lǐng)悟到了這句話的內(nèi)涵，今天你滿足了一個(gè)要求，明天就會(huì)有更多的要求 。他說(shuō)，那時(shí)他太年輕，沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，于是以提高員工積極性為由，要求給員工支付加班雙薪，那位老板給他說(shuō)：盧部長(zhǎng)，老板這一輩子從來(lái)沒(méi)讓過(guò)步。 決不讓步 “ 老板這一輩子從來(lái)沒(méi)讓過(guò)步 ” ，老盧說(shuō)這是他記憶深刻的一句話，他那時(shí)剛剛升任一家電源企業(yè)的部長(zhǎng)，因?yàn)樯a(chǎn)很忙，他也有大干一番之心。 第 1 頁(yè) 共 28 頁(yè) 怎樣做一名出色的生產(chǎn)主管 做一名出色的生產(chǎn)主管，除了需要一定的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能之外，還需要一定的技巧。老盧是一位是多年的生產(chǎn)主管，他的管理之道，值得大家借鑒。當(dāng)時(shí)公司里是沒(méi)有加班付雙薪這一說(shuō)的（我們不談勞動(dòng)法），于是新官上任的他告訴員工好好干，他向老板要求加班雙薪。如果雙薪帶來(lái)的效果能有兩個(gè)星期，老板把你的薪水翻番。人心是永遠(yuǎn)不會(huì)滿足的。人性的弱點(diǎn)之一就是把得到的或可能得到的都看作是理應(yīng)得到的。老盧的觀點(diǎn)是：這是扯淡。產(chǎn)量永 第 2 頁(yè) 共 28 頁(yè) 遠(yuǎn)是第一，產(chǎn)量的定義是合格產(chǎn)品的數(shù)量，本身就包含了質(zhì)量。質(zhì)量第一， 你總不能要我們放棄質(zhì)量來(lái)單方面提高產(chǎn)量吧。 控制力 現(xiàn)在企業(yè)都講究溝通，征求員工意見(jiàn)，老盧認(rèn)為這些都是謊言，要高效率的管理工人，最有效的是命令，清晰明了而直接的命令才能有效率。老盧說(shuō)話了，他征求大家的 意見(jiàn)，是客氣，給大家面子，體現(xiàn)民主，不要當(dāng)是真的聽(tīng)取意見(jiàn)來(lái)了，他在這兒時(shí)宣布規(guī)定，就是決定，誰(shuí)違反，誰(shuí)就要受處罰。 速度 談及做事的方式時(shí)，老盧