【正文】 — 用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務(wù)； ? D 、 E ——須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務(wù) 。 3`— 1`— 2`－ 5`、員工績效綜合考核相對成績計算模型 3— 1— 正式頒布企業(yè)的目標(biāo)激勵制度和目標(biāo)選擇激勵制度，并廣泛宣傳、討論、學(xué)習(xí)，讓每個成員都明了其規(guī)范 ? 要解決的問題：讓每個員工都明了： ? 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵 ？ ? 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰 ？ ? 我怎樣對自己的行為負(fù)責(zé) ？ 3— 1— 策劃激勵制度取信于人的典型事件，啟動企業(yè)激勵機制 ? 要解決的問題：打消員工心中的疑慮： ? 這些制度會真正貫徹嗎 ？ ? 大獎會兌現(xiàn)嗎 ？ ? 案例： ? 商鞅變法前的搬木授獎； ? 海爾禁搶財物和砸冰箱； ? 鐘沛在南京木器廠的禁煙。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對 成 績 為280/210 50%= 。 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核絕對成績計算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績； ? To—— 為員工個人自定核心目標(biāo)，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響； ? Yj—— 為員工個人自定核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為 1，未達(dá)標(biāo)為 0 ； ? Tf—— 為員工個人實際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計算指標(biāo)同 T0，它可用以反映員工個人通過核心目標(biāo)的實現(xiàn)對他工作績效的影響； ? Trf —— 為上司核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個人團隊關(guān)聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響； ? Ni—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的 80%為 0，僅僅達(dá)到目標(biāo)值的 80% 為－ 1 ； ? Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù) ， 是對每個目標(biāo)的重要性的一種評定 。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對 成 績 為700/500 50%=70分 。 ? qr 的賦值應(yīng)為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 ? r 為第 r級上司 ， 一般為 1， 2。 ? s 的賦值可在 25之間 ， 其取值加大 ， TC的績效得分貢獻(xiàn)則會相對縮小 ， 則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分的差距 ， 使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo) ，而不是確立盡可能低的目標(biāo) ， 以降低目標(biāo)達(dá)成的難度 ，增加達(dá)標(biāo)保險系數(shù) ， 以獲取超目標(biāo)的獎勵 。 計分方法 ? 最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負(fù)分； ? 獨斗英雄手中牌斗完了 ， 他人手中牌的總張數(shù)為其總得分； ? 聯(lián)手成員手中的牌打完了 ， 他人手中牌的總張數(shù) 1/3+三人總得分 1/3； ? 一共斗六個回合 ， 每玩一個回合 ， 獨斗英雄與聯(lián)團成員輪換一次 ， 累計得分最高者為優(yōu)勝者 。 3— 1— 建立目標(biāo)選擇激勵制度 結(jié)義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯(lián)手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計分 。 ? 任何人都有惰性 ， 對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標(biāo) ，能夠選擇低目標(biāo) ， 絕不會選擇高目標(biāo) 。 ? 激勵約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依約定兌現(xiàn)獎懲 ， 誰也不會有怨言 。 企業(yè)文化； 目標(biāo)體系； 組織架構(gòu)； 激勵機制； 流程網(wǎng)絡(luò)。 滾動確立各期目標(biāo)，也就是對下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會增加管理成本”的局限 實施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo) ， 必須保持相對的穩(wěn)定 ，但這種穩(wěn)定并不需要絕對化 ， 使之變成一種一成不變的剛性約束 。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實施方案的問題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻摹Ｒ驗椴蛔骺茖W(xué)預(yù)測的隨機決策往往會因為沒有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。 三是實施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個人之間的配合協(xié)調(diào)動機的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。因為不實施目標(biāo)管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)境的變化適時調(diào)整。 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 實施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測。這樣就把短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)融合起來了。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實行長中短周期并存銜接。 2－ 3－ 它突破了“能提供精確的績效評價，但進(jìn)行橫向比較難”的局限 目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動力和外在壓力就越大。 對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評價是一個社會橫向比較定位問題 ， 但對企業(yè)內(nèi)部其它崗位個人的績效評價則是一個企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題 。 SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型來解決績效評價的精確度問題的。方法為目標(biāo)分類整合法。 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強化目標(biāo)跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。 2－ 3－ 它突破了“未來不確定，目標(biāo)確定難”的局限 人為什么會不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無知導(dǎo)致的無畏 —— 盲目行事。 2－ 3－ 突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價還價難”的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測到它的發(fā)生是自己的無知。 若把每個百分點記為一個單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。 實施目標(biāo)管理 ， 甲分廠廠長確立的目標(biāo)為降低成本費用率 10%， 乙分廠廠長確立的目標(biāo)為 8%， 最后都實現(xiàn)了 10%的降低率 。 ? 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰都會選擇合理的最高目標(biāo)。 ? 對達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績得分，對超目標(biāo)者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴(yán)格與工資、獎金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實施技術(shù)的關(guān)系 2－ 3－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定 SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)管理實施技術(shù)方法體系。要讓打什么仗，就必須給什么槍。吳起常勝即勝在此。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進(jìn)原理 員工的惰性+市場競爭的壓力 科學(xué)化精細(xì)化管理的推動力 企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力 2－ 2－ 1領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 2－ 2－ 廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標(biāo)，對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。凈降費用 60萬元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費用率 10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費用與集團經(jīng)營總收入的比率為%。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 全勝集團上年經(jīng)營總收入為 22億元，人力資源總費用為 440萬元，其中包括 26人的人頭費、辦公費、房屋設(shè)備費、招聘廣告費、培訓(xùn)專家費、外出學(xué)習(xí)費等。 對核心目標(biāo)只在年終實行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個績效水平。它可以確立為項目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時間進(jìn)程確立成目標(biāo)。 三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標(biāo)。 其三是成本費用率的下降比率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。這是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。 企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類： ? 企業(yè)投資回報率的增長率； ? 利潤率的增長率； ? 成本費用率的下降比率。 各自的價值得到了應(yīng)有的體現(xiàn) ， 整合也就實現(xiàn)了 。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。下年的投資回報率為 22%（ 1+5%） =%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬元，當(dāng)年凈利潤只有達(dá)到（ 20230+5000） 22%=5500萬元才能達(dá)標(biāo)。實施目標(biāo)管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標(biāo)。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計算。下年的利潤率為%（ 1+5%） =%。假設(shè)資金占用增加了 5000萬元，當(dāng)年利潤只有達(dá)到（ 10000+5000） %=2475萬元才能達(dá)標(biāo)。實施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高 10%的利潤率的目標(biāo)。 例：以利潤率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計算。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標(biāo) 。 當(dāng)年銷售費用率為 12% （ 110%） =%。 1000=12%。 某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費用為 120萬元 ， 包括銷售人員工資獎金和福利開支 、 廣告費 、 人員辦公費 、旅差費 、 公關(guān)交際費 。 變化的比率 買賣發(fā)大財 ? 每人發(fā) 5張牌 ， 選花點最大的一張 （ 不分花色 ） 確立為基標(biāo) ， 亮在一邊 ，不能換； ? 牌主將其余 4張用于與他人交換； ? 交換開始時被用于交換的花點必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo) ， 若違犯 ，交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌； ? 第一市開始 ， 限時 1分鐘 ， 由牌主自由選擇與人交換 ， 看誰能以最快的速度通過交換實現(xiàn)花點數(shù)的最大增加； ? 花點呈循環(huán)增加 ， 依次為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1…… ? 最后以基標(biāo) X為準(zhǔn)計算 ， 分別為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假設(shè) X為 5，換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計第二輪 ， 若最后的牌有小于基標(biāo)的 ， 計為負(fù)分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點牌確立為基標(biāo) ， 第二市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第二市計分后確立第三市的基標(biāo) ， 第三市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第三市計分； ? 三市累計得分最高者為勝 。 2— 2— 邊際對比的激勵原理 得 榮 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進(jìn)行真正的比較。 2— 2— 自主選擇的意志作用過程 自我選擇 自我證實 自我