【正文】 才 強(qiáng)大的市場研究和企劃能力 合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配 相對合理的薪酬體系和激勵體系 案 例 分析：北京萬通 Roland Berger – Strategy Consultants 42 中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開發(fā)的項目按部就班地完成 參與人員及部門 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 項目選擇與定位 投入 /資方案 產(chǎn)品設(shè)計 報建 建筑施工 銷售 售后服務(wù) 物業(yè)管理 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理 財務(wù)副總經(jīng)理 產(chǎn)品設(shè)計副總經(jīng)理 物業(yè)公司 售后服務(wù)部 銷售部 工程部 采購部 開發(fā)部 產(chǎn)品設(shè)計部 財務(wù)部 案 例 分析：中鴻天 Roland Berger – Strategy Consultants 43 中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場競爭機(jī)制，充分調(diào)動各部門的積極性 中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)作模式 – 項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定 – 公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé) – 內(nèi)部充分引入市場競爭機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散 – 項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位 – 項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包 – 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結(jié)束后即解散 – 售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等 優(yōu)勢 – 內(nèi)部競爭機(jī)制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高 – 職能清晰、市場反應(yīng)快 – 對市場和政策把握準(zhǔn)確 劣勢 – 總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大 – 需要一批高素質(zhì)管理人材 案 例 分析：中鴻天 Roland Berger – Strategy Consultants 44 中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運(yùn)作模式是它成功的重要因素 潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力 高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的專家型高層管理團(tuán)隊 公司內(nèi)部的市場競爭機(jī)制 充分把握市場的趨勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位 產(chǎn)品的創(chuàng)新 案 例 分析：中鴻天 Roland Berger – Strategy Consultants 45 利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈：萬科應(yīng)該利用電子商務(wù)來提高運(yùn)作效率和降低成本 4 研發(fā) /設(shè)計 – 利用電子商務(wù)實現(xiàn)客戶導(dǎo)向的設(shè)計 ? 一對一 ? 一對多 ? 針對具體的需要 ? 使得設(shè)計更具可行性，降低風(fēng)險 采購 – 電子采購平臺 ? 降低采購成本 ? 簡化流程 ? 提高效率 ? 提高采購質(zhì)量 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 項目管理 – 集成的項目管理 ? 多地區(qū)、多項目的管理 ? 提高管理效率 營銷 /銷售 – 創(chuàng)新的溝通渠道 ? 新的營銷手段 ? 新的銷售渠道 ? 快速反應(yīng) 客戶管理 – 創(chuàng)新的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ? 信息 /需求的搜集 ? 快速顧客反應(yīng) (ECR) ? 長期的客戶關(guān)系 Roland Berger – Strategy Consultants 46 D. 羅蘭 ? 貝格的相關(guān)方法和案例 Roland Berger – Strategy Consultants 47 SHA43012023990245 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 “公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？” 業(yè)務(wù)組合管理 “公司應(yīng)該如何發(fā)展和 管理某項業(yè)務(wù)？” 產(chǎn)品 /服務(wù)競爭戰(zhàn)略 “針對某個目標(biāo)市場分 區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操 作？” 1 Roland Berger – Strategy Consultants 48 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務(wù)組合，即回答 “公司應(yīng)該進(jìn)入哪些領(lǐng)域？ ”這一問題 高 中 低 低 中 高 企 業(yè) 競 爭 優(yōu) 勢 ? 增長 ? 尋求壟斷 ? 最大限度投資 ? 確定增長分區(qū) ? 大量投資 ? 在其它分區(qū)保持市場地位 ? 保持總體地位 ? 獲取利潤 ? 投資以保持市場地位 ? 通過市場細(xì)分發(fā)掘潛力 ? 確定弱點 ? 發(fā)揮優(yōu)勢 ? 確定可供增長的市場分區(qū) ? 專門化 ? 有選擇的投資 ? 優(yōu)化產(chǎn)品線 ? 最大限度減少投資 ? 伺機(jī)撤出投資 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮退出 ? 承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位 ? 襲擊競爭對手的盈利部分 ? 確定時間退出市場 市場吸引力 ? 業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具 例子 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮并 / 購 Roland Berger – Strategy Consultants 49 公司層面的價值創(chuàng)造 ? 業(yè)務(wù)組合管理：公司愿景驅(qū)動 ? 通過： – 提供資本 – 規(guī)劃和預(yù)算 – 確定管理規(guī)則 ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：并購快速成長的企業(yè) 其次，公司必須通過管理業(yè)務(wù)組合來為股東創(chuàng)造價值 ? 共享技能：資質(zhì)導(dǎo)向 ? 通過： –各種專有知識的轉(zhuǎn)移 –特殊技能的轉(zhuǎn)移 –把專有的知識 /技能注入新的企業(yè) ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：識別采購上存在的協(xié)同，并加以利用 ? 重組：財務(wù)驅(qū)動 ? 通過： –對業(yè)績較差的公司或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組 ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：深入某一業(yè)務(wù)單元的具體操作，通過重組降低成本 ? 共享活動：資產(chǎn)導(dǎo)向 ? 通過： –各個業(yè)務(wù)單元之間共享一些主要的職能活動 (如：共同開發(fā)、聯(lián)合物流 ) ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：建立共享的營銷平臺 對業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求低 對業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求高 Roland Berger – Strategy Consultants 50 對于某一個具體的業(yè)務(wù)，可以通過兩種最基本的方法來增加其價值 增加營運(yùn)現(xiàn)金流 降低資本成本 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 ? 加快 銷售額增長 ? 提高 營運(yùn)毛利 ? 降低 稅收負(fù)擔(dān) ? 降低 流動資產(chǎn) ? 降低 固定資產(chǎn) 計算的基礎(chǔ) 創(chuàng)造價值的途徑 前年的銷售額 X (1+增長率 ) X 營運(yùn)毛利 X (1 所得稅稅率 ) [ 現(xiàn)有的資產(chǎn) + 固定資產(chǎn) ] 計算的基礎(chǔ) 創(chuàng)造價值的途徑 ? 優(yōu)化 資本結(jié)構(gòu) 負(fù)債 X 負(fù)債利率 + 權(quán)益 X 權(quán)益成本率 Roland Berger – Strategy Consultants 51 產(chǎn)品 /服務(wù)戰(zhàn)略的核心是選擇恰當(dāng)?shù)慕M合 ... 產(chǎn)品 /服務(wù) 基于現(xiàn)有業(yè)務(wù) /產(chǎn)品 開發(fā)新的市場 市場 /客戶 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品 (成品 *)開發(fā)戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 老 老 新 新 開拓主營業(yè)務(wù) /產(chǎn)品 全新的產(chǎn)品 /業(yè)務(wù) 打入全新的市場 開發(fā)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)度 較高的產(chǎn)品 /業(yè)務(wù) (增加附加值 ) ? ? 產(chǎn)品 /服務(wù)戰(zhàn)略 Roland Berger – Strategy Consultants 52 … 和發(fā)展路徑 A B C D I型戰(zhàn)略 A B C D L型戰(zhàn)略 A B C D Z型戰(zhàn)略 ? A B C D 有很多障礙 A B C D 缺乏組織 ? A B C D 很少采用 推薦 不推薦 Roland Berger – Strategy Consultants 53 羅蘭 ?貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制，使得其結(jié)果具有創(chuàng)新性和可操作性 企業(yè)初步 診斷 外部因素 分析 內(nèi) 部因素 分析 綜合分析 確定差距 檢驗相關(guān)前 提條件 制定戰(zhàn)略 評估與篩選 敏感性因素 財務(wù)評價 制定行動方案 制定預(yù)算計劃 制定業(yè)務(wù)計劃 實施方案 實施計劃 備選方案 要素分析 制定戰(zhàn)略 計劃 /預(yù)算 戰(zhàn)略實施 1 2 3 4 反饋 特色 客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施 ? 發(fā)展戰(zhàn)略項目方法舉例 Roland Berger – Strategy Consultants 54 五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層面 新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務(wù)提供商 適度多元化：“不作第一，就作唯一” 進(jìn)軍電子商務(wù)：新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式 五礦集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略 ?競爭戰(zhàn)略 – 貿(mào)易為 主業(yè)， 但 必須 是 新型 的 貿(mào)易 商 ?鞏固核心 產(chǎn)品 的 貿(mào)易 業(yè)務(wù)， 逐步 摒棄 沒有 競爭力 的 產(chǎn)品 ?圍繞 核心 產(chǎn)品提供 增值 的 服務(wù)， 進(jìn)行 供應(yīng)鏈 的 縱向 滲透 ?聚焦 于核心 的 客戶 群 – 收縮 原有 多元化 的 戰(zhàn)線， 把 資源 集中 于 幾個 市場 剛剛 啟動、 高 增長， 進(jìn)入 壁壘較 低， 風(fēng)險 也 較 低的 領(lǐng)域 – 新 領(lǐng)域 的 選擇結(jié)合 了 原有 的 基礎(chǔ) 和 能力 – 所 選 領(lǐng)域 的 成功 要素 分析以及 相關(guān) 的 進(jìn)入 和 發(fā)展 策略 – 主要 業(yè)務(wù) 進(jìn)軍 電子 商務(wù) 的可行性 分析 和 戰(zhàn)略 定位 – 創(chuàng)新 的 商業(yè) 模式 – 電子 商務(wù) 業(yè)務(wù) 的 經(jīng)營 和 管理 項目案例 Roland Berger – Strategy Consultants 55 傳統(tǒng)的貿(mào)易商應(yīng)該把戰(zhàn)略定位從目前的 “簡單貿(mào)易商 ”轉(zhuǎn)為將來的 “以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商 ” … 一個傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商 … 一個以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商 貿(mào)易 現(xiàn)在的五礦 將來的五礦 其他 融資 運(yùn)輸 客戶 分銷 信息服務(wù) 技術(shù)支持 深加工 物流 /倉儲 解決方案等 (咨詢 ) 采購 項目案例 Roland Berger – Strategy Consultants 56 一個領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購商和分銷商必須具備五個方面的特征 領(lǐng)先的金屬品和原材料 的采購商和分銷商 擁有完善的“服務(wù)中心”網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的采購功能和分銷功能 (采購商 +加工服務(wù)商 +分銷商 ) 滲透流通價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理 客戶、市場導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)制和組織形式 在目標(biāo)細(xì)分市場占據(jù)10%或以上的市場份額 高效的、信息化的業(yè)務(wù)流程 項目案例 Roland Berger – Strategy Consultants 57 企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結(jié)構(gòu) (1) 簡單組織 松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權(quán) (3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機(jī) / 控制危機(jī) 失去活力的危機(jī) 單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場 多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場 跨領(lǐng)域 (行業(yè) ) 跨地區(qū) (國家 ) 幼 小 成 長 成 熟 再 興 ? 企業(yè)成長模型 2 Roland Berger – Strategy Consultants 58 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施 資料來源：羅蘭 ?貝格 ? 組織變革的沖突因素和目標(biāo) 作為競爭比較因素的成本，質(zhì)量和時間 對全球市場影響 技術(shù)進(jìn)步 ? 產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短 ? 快速而靈活的物流配送 ? 東南亞 ? 全球化 ? 競爭 /成本壓力 ? 對資本及專業(yè)技能的更多需求 ? 作為成功因素的新技術(shù)